조직이 처한 위기 상황을 직원은 즐긴다(?) 물론 소수의 직원이지만 그들은 조직이 처한 위험 잘 알고 있으며 또한 문제를 인식하고 그 문제의 해결할 방안을 갖고 있다는 것이다. 만일 당신이 경영자라면 이 위기를 즐겨라. 그것은 승자의 웃음이 될 수 있다. 그리고 조직원들의 확신을 가지게 하는 여러가지 방법 - 이것이 성공적인 기업의 위기관리 기법이다.
성공적인 기업의 위기관리 기법
일반적으로 기업이 위기의 징후나 위험발생 시 외부 전문가에게 비용과 시간을 들여 컨설팅을 받는다. 그러나 결과를 보면 위기관리 측면에서는 현업의 분석을 통한 내부 직원의 아이디어가 현실성을 가질 때가 많다. 그 이유는 내부 임직원의 문제 해결 방안을 마련하는 테이블로 끌어내고 소통 시키는 방안을 찾아야 한다. 그것은 문제 해결의 가장 중요한 초점이 되며 그들의 생각을 끌어내는 능력이야 말로 책임자가 해야 할 가장 중요한 일이다. 반대의 접근 방법은 어떤 것도 100% 확신할 수 없다는 논리에서 출발해야 한다. 특히 기업 위기 시 100% 확신 할 수 없다.
위기대응시점을 놓치고 위기의 속성을 간과함으로서 오히려 더 큰 위험에 처해 낭패를 보게 된다. 이러한 실패 사례들은 대부분 내부 정보나 인력들을 너무 믿었기 때문이다. 물론 특정인만을 대상으로 논리를 전개한 경우다. 조직의 책임자는 내부의 현업 담당자와 외부의 전문가 전문적 식견을 통합하여 수평적 사고 개념에서 위기관리를 출발 하라. 경영자는 이러한 단계를 수 없이 경험 해왔으며 항상 외롭고 고독한 판단을 해 본 사람이다. 흔히 우리는 우승해본자 만이 그 쾌감을 느끼고 즐긴다고 한다. 만일 당신이 경영자라면 이 위기를 즐겨라. 그것은 승자의 웃음이 될 수 있다. 그리고 조직원들의 확신을 가지게 하는 여러가지 방법이다. 이것이 성공적인 기업의 위기관리 기법이다.
조직은 위험을 말하지 않는다
어느 조직도 위험요소를 이야기 하지 않는다. 채근하면 아주 조금씩 카드를 꺼내며 상대가 얼마나 접근 하는지를 체크한다. 즉 위기를 인식하고 동참하도록 만들어야 한다. 나타난 문제 보다 숨겨진 위험이 훨씬 많다. 빙산의 일각으로 알아야 한다. 결국 “양파 껍질을 벗기듯 캐물어야 진짜 중요한 위험요소를 말한다. 묻지 않으면 절대로 입을 열지 않는다.” 어느 기업 위기관리 책임자의 말이다.
기업에 위기가 발생하면 즉각 지정된 위기관리팀 구성원들이 소집돼 통합적으로 상황을 파악하고 훈련된 체계를 상시 조직에서 비상시 조직으로 전환하여 개인 임무를 수행해야 한다. 위기관리를 위해서는 과거 발생한 이슈나 위기의 요소가 되는 여러 정보들이 내부적으로 완전하게 분석돼야 하는데 사실 여기에 어려움이 있다.
기술적인 관리 책임을 지고 있는 부서들이 위기관리팀에 모든 사항을 빠짐없이 털어놓지 않아 초기 상황 파악에 실패함으로써 향후 모든 프로세스가 정상적인 방향으로 가지 못하는 사례가 바로 그런 경우다.
기업의 책임자는 무엇을 해야 되는지 살펴보자
내부의 전문가를 활용해야 한다.
조직의 부서별 모든 책임자가 자신의 업무에는 전문가이다. 그렇지만 위기관리의 전문가는 아니다. 내부 임,직원의 위기관리 교육은 필수사항 이어야 한다. 대부분의 현업전문가 들은 그들이 모든 문제점을 알고 있다고 생각한다. 이것이 조직의 위기발생으로 전환되는 단초를 제공한다. 첫 번째로 문제를 해결해야 할 중요한 사항이다. 이러한 인식을 바꾸지 않으면 절대로 위기관리에 성공 할 수 없다. 우선 리스크관리(Risk Management; ISO 31000)라는 말이 무엇인지 모른다. 스스로 잘 아는 분야라고 생각하지만 위험요소들(Hazards)을 분류하는 방법을 모른다. 이러한 위험요소가 전이 (Risk Transfer) 될 때 조직의 다른 업무에 어떤 영향(Impact)을 주는지는 생각 하고 싶지 않는 것이다.
위험요소는 항상 징후가 있다
위기관리 담당자는 징후가 발견될 때 촉각을 곤두 세워야 한다.
일반적으로 우리는 하인리히법칙을 이야기한다.
1: 29 :300
즉 하나의 재난은 29번의 유사한 사고를 초래 했으며 300건의 징후가 있었다는 것이다. 우리가 이야기 하는 위기관리 전문가는 300건의 징후를 어떻게 분석 했냐 에 따라 조직의 위기관리 역량 수준을 알 수 있다. 실제 29번의 유사한 -전개되지는 않았지만- 사고가 발생 했었고 상부에 보고되지 않았지만 현장에서 잘 처리된 사건들에 대해 사건 기록을 통한 관리 체계를 갖고 있는가에 따라서 조직의 회복력(복원력 이라고도 한다)의 척도에 따라 1번의 대형 재난의 수준으로 발생 될 수 도 있다는 것이다. 이러한 논리를 바탕으로 자기가 속한 조직의 문제점들을 조직원들이 직접 발표하도록 해야 한다.
한국에서 기업의 정서적 측면에서 윗사람의 과오나 과실을 밝히라는 것이 아니다. 우리는 이러한 위기관리 문화에 적극적인 문제제기와 해결방안을 동시에 발표 시키는 것도 바람직한 방법이다. 확신이 서지 않지만 무엇인가 불안 하다고 느끼는 부분이 있다면 그것만 이라도 말하게 하라. 실제 문제 해결에 도움이 된 아이디어 제안자에게 후 하게 포상하라. 이 포상이 뜻하는 것 은 조직의 운명을 바꿀 수 있다.
성공한 기업이 갖고 있는 것은 무엇일까
성공한 기업이나 조직은 위기관리가 문화적으로 정착된 조직이다, 문화적 조직 정착 방법은 아이러니 하게도 너무나 쉽고 간단하다. 모든 세부 조직 회의시 첫 번째 화두로 위기관리 내용을 말하게 하라. 그것은 성과 보고시 숨겨져 있는 위험요소의 발생 가능성과 척도를 모든 업무 수행자가 알아야 한다. 경영자는 이러한 내용을 기록하게 하고 강조하라. 모든 기업은 성과에 목말라 한다.
그러나 성과의 뒷면은 항상 위험이 도사리고 있다. 성공을 원 한다면 위험이 무엇인지 파악 되어야 한다. 이러한 측면에서 기업의 관리 책임자는 리스크를 관리해야 한다. 특히 리스크는 조직의 뒷면에서 조용히 그러나 아주 가깝게 우리를 지켜보고 있다. 또한 조금만 허점을 보이면 가차 없이 등장한다. 명심해야 할 부분은 리스크는 혼자 움직이지 않는다는 것이다. 보이지 않는 곳에서 서서히 아주 조금씩 동지를 모으고 세력을 불려간다. 리스크는 잔치를 좋아하는 속성이 있다는 것이다 .
유명 컨설팅 그룹 다양한 형태의 위기관리 자료보유
위기형태에 따른 변수와 경우의 수를 가지고 있다는 뜻이기도 하다. 최근 변화 하고 있는 전 세계적 기후 변화와 한국의 급격한 경제발전의 후유증의 하나인 문화적 충돌 현상이 조직에 영향을 주고 있다. 흔히 문화적 충돌은 종교적 가치관의 차이점이 특정 세력에 의해 사회적 모델로 자리 잡을 때 나타나는 현상이라고 말한다. 즉 과거의 자료를 기초로 미래의 위기형태를 분석하는 방법에서 우리는 이제 우리가 경험해보지 못한 새로운 위기의 형태가 발생 할 수 있기 때문에 상상할 수 있는 모든 유형의 위험요소를 테이블에 올려야하며 이러한 모든 문제의 유형에서 위기관리의 새로운 패러다임으로 시도 되고 접근 되어야 한다는 것이다.
우리나라의 기업이나 조직의 위기가 될 수 있는 자연재난, 사회적재난, 해외재난 등의 요소가 있지만 조직의 내부적 요인의 단초는 문화적 충돌이다. 우리나라의 새로운 위기 형태가 좀 복잡하다는 것이다. 최근 전문가들이 말하는 다양한 형태의 위기를 종합해 보면 밑바닥에서 종교적, 빈부의 갈등이 다양한 형태의 가치관으로 나타나고 있다는 것이다.
갈등과 리스크 그리고 인간존엄성을 보라
우리가 처한 갈등의 한 원인이 된다. 갈등이 조직에서 지식과 가치관의 충돌로 나타나게 되면서 위기의 단초가 된다. 즉 위기관리의 시작은 지식과 인간관계의 함수로부터 시작되므로 이 양자의 관계를 조직의 책임자는 어떻게 다루어야 하는지 고민해야 한다는 것이다. 이것이 위기관리 서두에서 다루어져야 할 근본인 것이며 인간 존중에서 다루어 져야 한다는 것이다. 이러한 사전적 접근 방법은 인간의 능력을 최고조로 만들 뿐 아니라 인간을 풍요롭게 만들 수 있다는 측면에서 위기관리의 중심에서 출발해야 한다.
-다음호에 계속
정 영 환
사)한국비시피협회 회장
ISO T/C223 Societal Security
(사회안전) 한국대표
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