기업 경영을 위한 위기관리계획은 어떤 것일까.

우선 이 계획수립을 통한 기업의 도입 효과가 무엇인지를 분명히 규정하여야 하며 내부적으로 무엇을 해야 하는지 정의 하여야 한다.
자칫 이러한 계획이 도입되면 마치 기업이 안정적으로 경영되며 모든 위험과 위기로부터 기업을 존속 시킬 수 있다고 생각해서는 안된다,
 
이러한 계획서를 현업에서  얼마나 적용 시킬 수 있는지, 임직원들이 이러한 위기관리계획도입이 기업의 최적의  발전 방안 중 하나라는 인식이 전제 되어야 한다는 의식이 선행 된다면 이러한 계획은 기업을 존속 시킬뿐 아니라, 외부로부터의 유, 무형적 위협에 대처할 수 있는 최적의 역량을 가지게 된다는 측면에서는 그 효과가 이미 국제적으로  검증  되어 있다.

최근 전 세계적으로 발생되는 천재지변 및 기업의 기술적 운영실수 및 기술적실패로 인한 폭발, 화재등으로 지역사회 뿐 아니라 국가적으로도 그 피해가 전가 되는 상황에 도달 할 수 있다는 점에서 기업의 위기관리계획의 중요성을 조망 해 봐야 한다.

그러나 현실적으로 기업은 수익을 목적으로 하는 일련의 과정을 통하여 기업의 연속성과 존립을 통한 발전적 성장을 추구한다. 그것은 기업의 고유의 목표이기도 하다

다만 이러한 위험을 대비하는 의식이 기업 내부에 존재하지 않는다면 내, 외부로부터 조그만 위협에도 조직이 붕괴 될 수 있다. 이러한 상황이 발생하면 일반적으로 “어쩔 수 없었다, 불가항력이었다” 라고 얘기 하지만 되돌아보면 수많은 위험요소를 무시했음을 확인 할수 있으며, 그러한 위협이 감지되었을 때 적절한 조치를 하였다면 원인에 따른 피해를 최소화하면서 기업의 영속성을 추구 할 수 있다는 것이 위기관리경영의 화두라고 이해하면 될 것 같다. 

그렇다면 기업은 어떠한 준비를 해야 할까?

우선 ▲기업마다의 고유한 리스크에 대한 인식을 해야 하며 그러한  리스크가 우리 조직에 어떠한  영향을 줄 수 있는지 이러한  리스크가 하나이상 현실로 나타나 그 피해의 결과가 어떤것인지, 그 피해가 다른업무에 전이 되면서 피해와 이익이 될 수 있는 것이 무엇인지 위험분석과 위험평가를 해야하는것이 첫 번째일 일 것이다.
우리는 이러한 단계를 리스크 분석단계라고 이야기하며 가장 중요하게 다루어야 할 부분이다. 이 분석단계는 구조적, 비구조적 전문가들이 모여  원인을 파악 하고 공통된 위험요소를 찾아 내는 것이다.

▲피해에 따른 영향력 분석단계를 두 번째로 준비해야 한다. 일반적으로 영향력이란 피해가 우리 조직에 어떠한 영향을 줄수 있는지 분석 하는 것 이다. 이 단계에서  면밀히 분석해야 하는 것이 1차적 피해는 물론 2,3 차적 피해 부분 까지 도출 되어야 하는데 이 단계를 트리거( Triger;인과관계도식)분석과 이벤트연계(Event Tree)분석을 도출 하고 두 가지의 분석 단계를 종합하여 상호 인과관계에  미치는 변화의 값을 정량적, 또는 정성적으로 나타내고, 이러한 분석은 경영자의 의지와 종업원의  합의에 따라 분석 내용을 수용하고 진행 되어야 한다.

영향력 분석은 피해의 범위를 보는것이 경영자와 종업원이 다르다는 개념에서 출발하기 때문에 두 가지 관점의 접목하는 전문가는 영향력의 분석기법으로 산정하되 유사기업의 사례와 지정학적 부분도 고려하여 영향력 분석을 도출해야 한다. 이 단계에서 “투자 대비 효용성”에 대한 부분이 확정 되어져야 한다.
우리나라에서 컨설팅 영역이 주로 만족할 만한 결과 도출에 실패하는 가장 큰 이유의 한 부분이 되는 도 바로 이러한 효용성과 목표의 부재에서 비롯된다.

이러한 부분의 해결점은 충분한 논의를 거쳐서 목표를 정확히 정하고  단계별  협의점을 기업측과 컨설팅팀이 협력 하는 모델을 통하여 도출된 결과 값이야 말로 궁극적 목표에  도달 할수 있다

▲세번째는 위험과 영향력을 파악 했다면 현실적으로 조직이 수용 가능한 선에서 대응계획을 수립 해야 한다. 기업은 자기가 가지고 있는 역량을 분석하고 모자라는 부분은 누구와 협조 체계를 가질 수 있는지 파악하고 지원조직의 자원을 분석하여 사전 상호 협약을 통하여 공조체계를 마련 해야한다. 

이 단계에서 대응계획이 수립됐다면  이제 가장 중요한  훈련과 연습을 통하여 실제 모든 조직이 일사분란 하게 행동하는 방법과 개인 임무카드를 만들어 조직적으로 대응해야 한다. 이는 아무리 좋은 계획을 수립 하고서도 실제  활용 되지 않는 것은  “캐비넷의  매뉴얼”이  되는 경우가 너무나 비일비재하다  훈련을  통한  문제점 발굴과 개선책을 도출하고 지속적 개선 효과를 거둘 수 있도록  해야 한다

▲일반적으로 100인내외의 기업은 국가의 각종 지원체계를 활용하거나 거래관계가 있는 손해보험사들과 협의하여 리스크 도출을 시도 해보는 것도 좋은 방안이다.
다만 손보사는 자체적 리스크팀을 운영하여 손해사정의 리스크서베이를 수행하지만 기업이  의지가 있다면 전문가조직과 협의하여보면  일종의  접점을 찾을 수도 있다.

즉 미래의 불안전과 조직의 내, 외부적 불완전한 부분이 겹치면 보통 우리는 재난상황이라고 분류 한다.  이제 기업도 스스로를 지켜야 하며 기업의 사회적책임을 완수하기 위함과  지속적발전 모델을 수행하기위한 리스크를 줄이는 방법을 찾아야 할 시대가 왔다.   더 이상 문제를 직시하고 해결하려는 노력이 없다면 그것은 독선과 오만의 기업주인것 이다.  여러분 조직을 스스로 되돌아보고 기업의 연속성중 무엇이 중요한 문제이며 해결 방안을 찾아내는 노력을 기울여야 할 시대인것이다.

(사)한국비시피협회장  정영환