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Volume 21, Issue 3 (Summer 2008 Issue) Crisis Communications and the CEO' Role
미국 재해복구저널 2008년 여름호 위기 커뮤니케이션과 CEO의 역할
신뢰기반의 행동을 통한 메세지 전달의 중요성
2008년 08월 11일 (월) 09:29:02 편집국 marketing@di-focus.com

   
   
줄리아니 뉴욕시장, 프랭크 키팅 오클라호마 주지사, 제임스 버크 존슨앤존슨 회장, 레이건 대통령 위기를 이겨낸 지도자의 전형으로 손꼽히고 있다. 미국 9/11 테러, 타이레놀 독극물 주입 사건, NASA 우주왕복선 폭발 등 유명한 위기상황에서 전면에 나서서 상황을 수습하는 대변인 역할을 했던 사람은 정부의 공보관도 뉴스 등 미디어를 대표하는 언론인도 아닌 바로 최고경영자(chief executive)였다.
New York Mayor Rudy Giuliani, Oklahoma Governor Frank Keating, Johnson & Johnson Chairman James Burke and President Ronald Reagan are lauded as examples of leaders who inspired, comforted and led with confidence and distinction during crises. During the terrorist attacks of Sept. 11, 2001, the bombing of the Murrah Federal Building, the Tylenol poisoning and the NASA shuttle explosion, one person stood out as the spokesperson for the crisis. In each case, that spokesperson was not a public information officer or other media representative, but rather a chief executive.

위기 커뮤니케이션은 위기상황 발생시 상황전달(knowledge transfer), 지시사항(instruction) 그리고 관련 의사소통을 필연적으로 수반한다.
Risk communication involves education, preparation, instruction, knowledge transfer and related communications before an incident occurs. Crisis communication involves the knowledge transfer, instruction and related communications during the crisis. Both risk and crisis communications are important to organizations and have rich, developed fields of expertise. This article serves as a primer to introduce chief executives to crisis communications, what comprises successful communications and will reference relevant examples where leaders served as crisis communicators.

위기 커뮤니케이션
   
   
조직에는 미디어 대응과 홍보(PR: public relations)를 담당하는 직원이 있다. 이 조직은 이해관계자를 포함한 미디어 뿐만아니라 지역사회 등에 어떻게 응대해야 하는지를 전문적으로 트레이닝을 받으며, 위기상황에서 실제로 이들 역할에 맞는 활약을 해줄 것을 믿는다.
Crisis Communications
Organizations employ media and public relations personnel who possess the knowledge, skills and abilities to interface with stakeholders and print, radio and television media. These employees train in strategies for effective communication spend a career managing relationships with their counterparts in the media and develop techniques for managing difficult questions from the media. In most circumstances, we entrust these employees with delivering our message via the media.

하지만 위기가 발생하면 평상시에는 생각지도 못한 특별한 변수들이 발생하고, 독특한 성격의 위기상황은 상상외로 증폭되며, 갑작스런 상황에 대한 공포, 의구심, 헛소문(루머), 불완전한 정보(정보차이, information voids) 등으로 인해 추가적인 노력과 대응이 절대적으로 필요하다.
In addition, public relations personnel are also typically involved in risk communication to stakeholders and citizens. However, during a time of crisis, unique variables present themselves, and we must adapt. During normal operations, communications are authoritative, timely and credible. These characteristics are expected and form the foundation upon which effective communications are delivered. During a crisis, these characteristics are amplified and additional efforts are required to address fear, doubt, rumors, information voids and the organization’s image. So what is the goal of crisis communications?

위기 커뮤니케이션의 목적은 성공적인 의사소통이고 이를 달성하기 위해서는 신뢰성(trust) (공감(empathy)과 솔직함 개방성(openness))과 진실성(credibility) (정보정확성(accuracy of information)과 공개속도(speed of release))라는 두 요소가 필수적이다. 위기 시에는 이해관계자들에게 전달되는 메시지 자체보다는 공감에 보다 큰 가치를 부여하며, 그러한 중요한 시점에서 메시지를 전달하는 사람은 신뢰성과 진실성을 확보해야 한다. 따라서 어떤 메시지가 전달되는 것도 중요하지만 한편 누가 위기상황에서 믿을만한 행동을 보여주고 상황 메시지를 이해관계자에게 전달하는가 또한 매우 중요하다.
Simply stated, the goal is a series of successful communications. Successful communications are made up of two elements: trust (which is itself comprised of empathy and openness) and credibility (comprised of accuracy of information and speed of release). Any skilled crisis communicator can prepare a timely, factually accurate release that espouses sympathy. But during a crisis, stakeholders value empathy more than the message itself; they also value the messenger. It is during these moments the messenger must deliver trust and credibility. In other words, not only must the message be trustworthy and credible, but so must our messenger. Members of the media, stakeholders and pundits will scrutinize both the message and messenger. It is therefore critical that we carefully select the spokesperson that will become the authoritative face for the duration of the crisis.

무엇이 위기에 노출되어 있는가?
공공안전 관점에서 보면 위기관리의 가장 중요한 목적은 발생된 사고를 안정화시키는 것과 인명, 재산 및 환경 보호이다. 한 조직의 관점에서 보면, 여기에 평판, 경제적인 생존능력, 브랜드 이미지, 고객신뢰도 등이 추가될 것이다. 쉽게 말해서 위기 시에는 앞에서 언급한 요소들이 위협받을 것이고 이들에 미치는 영향을 최소화하기 위해서 해야 할 가장 중요한 것은 효과적인 리더십을 보여주는 것과 우리의 이해관계자들과 의사소통하는 것이다.
What’s at Stake?
From public safety’s perspective, the primary goals of crisis management are incident stabilization and the protection of life, property and the environment. From an organization’s perspective, we add reputation, economic viability, brand identity and consumer trust. During a crisis where these characteristics are threatened, an organization will engage in tactics aimed at mitigating these impacts. How do we accomplish this? We engage in effective leadership and communications with our stakeholders.

1982년 타이레놀 독극물 주입 사건 발생 직후 존슨앤존슨 제임스 버크 회장은 피해자, 인명의 보호와 제품이미지 보호 두 가지 미션을 달성할 수 있도록 즉각 7명으로 구성된 위기대응팀을 구성하였다. 위기상황 발생 최초 24시간 이내에 타이레놀이 팔리고 있는 전국매장 선반에서 즉시 타이레놀 제품이 회수되었고, 회사에는 엄청난 영업손실이 났으나, 미디어와 이해관계자들은 즉각적인 회사의 대응에 찬사를 보내기 시작했고, 존슨앤존슨사 역시 하나의 피해자라는 인식을 갖도록 했다. 이러한 위기로 인해 브랜드 이미지에 큰 손상이 간 것은 사실이지만 이때 보여준 존슨앤존슨사의 리더십은 미디어와 공공의 격한 감정을 잠재울 수 있었다.
In 1982, Johnson & Johnson’s chairman, James Burke, convened a seven-member team to address the Tylenol capsule poisoning crisis. Burke provided the team with two charges, “First, how do we protect the people? And second, how do we save the product?” An almost immediate action by Johnson & Johnson saw all Tylenol products pulled from shelves nationwide, resulting in millions of dollars in lost sales. The media and public quickly praised the company’s actions and began to see Johnson & Johnson as a victim in this crisis. Tylenol’s existence as a trusted brand was clearly threatened by this crisis, but Johnson & Johnson’s leadership helped shape media and public sentiments. “The Tylenol crisis is without a doubt the most exemplary case ever known in the history of crisis communications,” said Ten Berge, in his book ‘The First Twenty-Four Hours.’ “Any business executive, who has ever stumbled into a public relations ambush, ought to appreciate the way Johnson & Johnson responded to the Tylenol poisonings. They have effectively demonstrated how major business has to handle a disaster.”

조직/기관의 대표자를 위기상황의 대변인으로 고려하는 경우
2002년 미국 서머셋 석탄 광산에 갇힌 9명의 광부 구출 사건에 대해 탄광 안전을 책임지고 있고 전문가인 해당 회사의 회장 대신 미 펜실베니아 주지사인 마크 슈웨이커가 미디어에 사고 경위 및 관련 내용의 메시지를 전달하는 대변인 역할을 했다. 위기상황에서 주지사라는 지위와 그가 보여준 리더십은 결과적으로 주민과 이해관계자에 안심과 확신을 줄 수 있었다. 슈웨이커 주지사는 경험과 기술을 가진 전문 대변인은 아니었으며, 사실 위의 사건에서 메시지를 전달할 필요도 없었던 상황이었다. 하지만 그는 전문 대변인이 제공할 수 없는 안심과 확신을 주기에는 최적의 인물이었다.
When to Consider an Executive as Crisis Spokesperson The governor of Pennsylvania was the spokesperson during the Summerset mine rescues in 2002. This crisis appeared likely to end poorly, yet Gov. Mark Schweiker chose to be the public face of the incident rather than the president of Sago Mines, an expert in mine safety, the on-scene incident commander or the on-scene public information officer. Gov. Schweiker’s decision was risky, but he chose to lead, regardless of the outcome. His leadership included regular media briefings, hourly family updates and senior-level words of encouragement. The governor’s leadership during this crisis yielded a CNN correspondent to thank the governor for setting a new standard. Gov. Schweiker was not required to speak during this crisis, but possibly realized that his jurisdiction needed emotional reassurance that could only come from his position. Indeed, one year earlier, Summerset, Penn., was the site of the hijacked airliner that was overtaken by passengers and crashed on Sept. 11, 2001. This is one striking example where a trained media relations spokesperson could not provide the emotional and reassuring support the community needed. This incident illustrates one reason why an executive may want to be the spokesperson.

조직, 기관의 대표자 또는 최고경영자가 위기상황의 대변인으로 고려되는 상황으로 다음의 몇 가지가 더 있다. 조직의 평판이 크게 회손되는 상황, 이해관계자들이 대표성을 가지고 가장 관련이 깊은 사람을 대변인으로 원하는 경우, 그리고 이해관계자와 대변인간에 이미 신뢰성이 존재하는 경우가 그렇다.
Other reasons to consider an executive as crisis spokesperson include: 쪾When your organization’s reputation is compromised 쪾When stakeholders need a spokesperson with whom they can relate 쪾When pre-existing trust exists between the stakeholders and the spokesperson

대변인으로서의 CEO
최고경영자 CEO는 조직이 직면한 어려운 문제들을 다루는데 익숙해 있지만, 실제로 위기상황에서 대변인 역할을 하는 것은 기존의 여러 문제들을 다루었을 때와는 전혀 다르다. 잘 알려진 세가지 성공 및 실패사례를 통해 위기상황에서의 대변인으로서 CEO에 대해 생각해보자.
CEO as Spokesperson
While CEOs often deal with challenging topics that can alter the course of the organization or jurisdiction, serving as a crisis spokesperson is unlike any other challenge leaders face. Consider three well-known crises where a chief executive served as crisis spokesperson and the impact the leader had on the incident.

9/11 테러 직후 줄리아니 뉴욕시장은 위기상황에 대한 대변인의 역할을 즉각 맡았다. 참혹한 뉴스들을 전달하였고, 대답하기 어려운 질문들을 응대하고, 미디어의 스포트라이트를 받으면서 피해자 유가족 및 지역사회 주민들과 미국정부, 대변인 간의 탄탄한 연결고리 역할을 잘 수행하였다.
In the minutes after the terrorist attacks of Sept. 11, 2001, Mayor Rudy Giuliani assumed the role of crisis spokesperson and quickly became the face of New York City to the world. Giuliani conveyed the bad news; he answered tough questions; he served as a cheerleader; he was accessible; he shared the spotlight; he gave credit; he thanked the media. A key factor in communicating with stakeholders involves establishing a connection between spokesperson and the stakeholder community. When television cameras showed Mayor Giuliani in the midst of the rubble with a mask over his face, surrounded by fear and doubt, that connection was made.

1986년 우주왕복선 챌린저 호 폭발사고에서 대변인으로 나섰던 NASA 관계자는 신뢰성과 진실성을 보여주지 못했으나, 레이건 대통령이 즉각 개입하여 우주왕복선 사고에 대한 여러 비판과 의구심들을 불식시켰다. 참사에 대한 대통령의 유감표명과 메시지전달을 통해 국민정서를 안정시킬 수 있었다.
During the 1986 Space Shuttle Challenger crisis, focused criticism quickly followed NASA’s administration when discrepancies and altered stories were discovered among the agency’s administrators. When the NASA administrator spoke, his presence lacked the trust and credibility that would normally be associated with such an agency leader and undisputed subject-matter expert. In this crisis, President Ronald Reagan became the trusted and credible spokesperson who comforted, inspired and reassured the nation. His words in the aftermath of the tragedy helped to heal an emotionally wounded nation and affirmed these lives were lost in the quest of human understanding.

   
   
2005년 미국 루이지애나주를 강타한 대형 허리케인 카트리나의 재난참사 때는 브라운 재난관리청 청장과 블랑코 루이지애나 주지사, 그리고 부시대통령 세명이서 위기상황 대변인의 역할을 맡았다. 하지만 세 명의 기관장 중 누구도 성공적인 메시지 전달을 하지 못하였다는 평가를 받았다. 성공적인 대변인 부재로 인해 문제해결의 속도를 늦추었을 뿐 아니라 전반적인 연방정부의 효과적 대응을 방해하는 결과를 가져왔다.
During Hurricane Katrina, several executives, including FEMA Director Michael Brown, Louisiana Governor Kathleen Blanco and President George Bush assumed the role of crisis spokesperson. However, none of these executives stood out as a crisis communicator who held the public’s trust and confidence. In fact, no single spokesperson was able to successfully deliver the federal government’s messages and instructions, regardless of the validity of the messages. This lack of a successful spokesperson likely impeded the speed of resolution and overall effectiveness of the federal government’s response efforts in the gulf coast.

진실성(Credibility)
강에 공장폐수를 흘려 보내지 않겠다는 메시지를 전달하는 두 공장 사장의 경우를 보자. 첫 번째 공장 사장은 회사가 이윤추구보다 야생동물과 자연을 보호하는 것에 우선 가치를 두고 있어 폐수유출중단 이유를 댔으며, 두 번째 공장 사장은 관련 규제와 환경보호단체의 압력 그리고 지역사회에 대한 증가하고 있는 관심과 가치 등 여러 이유를 말했다. 첫 번째 공장 사장의 메시지는 누가 들어도 바로 진실성이 떨어진다는 것을 느낄 수 있다.
Credibility
Consider a fictional case of a message two factory owners sent when they ceased polluting a nearby river. The first factory owner said his factory stopped polluting the river because the company values native wildlife and protecting nature more than acquiring profit. The second factory owner stated there were a number of reasons including regulatory compliance, pressure from activists and evolving values of the community. Whose message is likely to be believed? Clearly, the first factory owner’s message will lack credibility because it instinctively sounds dishonest; a company that has a long history of polluting all of a sudden has a complete change of heart? Unlikely.

두 번째 공장 사장의 메시지는 실제로 의사결정을 내리는데 기여한 여러 요소와 이유, 외부 압력 등을 솔직히 시인했기 때문에 보다 더 믿을 수 있어 보인다. 미디어, 이해관계자 등 청중은 해당 사안이나 분야에 대한 전문가는 아니지만 전달되는 메시지에 진실성이 담겨있는지 여부를 가려내는 데는 큰 이해력을 가지고 있다는 것을 명심해야 한다.
The second factory owner’s message is more credible since it admits that other factors and pressures contributed to the decision. Chief executives must appreciate that their audiences may not accept their message at face value, even if they are speaking from a position of authority. Audience members may not be subject-matter experts on a particular industry, but they are savvy enough to question messages that do not appear genuine.

실제 이유와 동인을 외부에 알리기가 마음에 내키지 않아 실제 이유를 빼고 메시지를 전달하는 경우 단기간 동안에는 그러한 응대가 통할 수 있으나 중장기적으로 갔을 때 문제가 발생하기 마련이다. 즉 솔직한 것이 매우 중요하다.
While chief executives may feel reluctant to admit that their motives were not driven entirely by conscience, is even more important to be honest. There is risk in either path; omitting the real reasons may have short-term returns while honesty will usually yield long-term benefits, specifically in the soft assets of trust and credibility. Having the chief executive involved in this dilemma should be beneficial, since people in leadership positions typically deal with strategic (long-term) decisions and less so with tactical (short-term) decisions.

신뢰성 (Trust)
조직을 둘러싸고 있는 이해관계자는 위기를 만들 수도 있고, 한편으로는 이해관계자를 통해 위기상황의 진행이나 결과에 중대한 영향을 미칠 수도 있다. 위기관리 담당자나 위기커뮤니케이션 대변인이 이해관계자와 신뢰관계(bond of trust)를 형성하고 있는 경우에는 이해관계자에게 특정 행동의 수행을 요청하는 경우 이에 동조하고 따르는 가능성은 커진다. 9/11 사태 후 줄리아니 뉴욕시장은 뉴욕시민들에게 위기상황이 뉴욕시의 정신을 회손시키지 않도록 그리고 가능한 한 빨리 정상으로 복귀할 수 있도록 간절히 요청했다. 충격에 휩싸인 뉴욕 시민들은 이러한 주문과 지시에 빠르게 합류했고, 이러한 메시지가 뉴욕시장이 아닌 다른 사람에 의해 전달되었다면 같은 결과를 이끌어낼 수 없었을 것이다.
Trust
Stakeholders can not only create a crisis for an organization or jurisdiction, stakeholders can also substantially affect the progression and outcome of an active crisis. Since stakeholders have such a vital role to play in the progression or resolution of the crisis, crisis managers may ask these stakeholders to do certain things or not do others. If the chief executive, serving as crisis spokesperson, has an existing foundation of trust, stakeholders are increasingly likely to comply with the requests. Mayor Giuliani asked his citizens not to give into the fear they were feeling, not let this crisis erode the spirit that is New York and to get back to a normal routine as quickly as possible. Despite the intense emotions facing New Yorkers, these instructions were widely carried out. It is unlikely the same results would have been seen if the instructions originated from any other spokesperson. Trust is the first and most important bond that must be established between CEO as spokesperson and the stakeholders. Other attributes that may be of value, depending on the circumstances, include ethnic identity, similar circumstance, and genuine empathy. Each of these qualities adds to the likelihood that an individual stakeholder will form a bond with the crisis spokesperson. As previously stated, that unspoken bond is essential in ensuring the stakeholder consumes the message and predictably acts on requests. In other words, the ideal spokesperson will form a bond of trust with each person listening to the message. While obviously unrealistic, it is a goal partially attainable.

얕은 수법은 대변인과 이해관계자와의 신뢰관계를 무너뜨릴 수 있으며, 위기상황에 직간접적으로 피해와 충격을 받은 사람을 비웃거나 무시, 경시하는 것을 삼가, 조심해야 한다. 피해와 충격을 입은 사람들의 공포와 어려움을 이해하고 정신적 지원을 제공하는 것이 중요하다.
One tactic sure to erode trust between spokesperson and stakeholder is to undervalue the state of mind of those directly and indirectly affected by the crisis. Ridiculing people as apathetic or hysterical does not improve an emotional state of mind; neither does it motivate the stakeholders to follow your guidance on recommended actions. Further, a crisis communicator must acknowledge fear and provide emotional support. Do not belittle your audience or dismiss their emotions.

무슨 말을 할 것인가
위기상황에서 대변인이 전달하는 메시지 한마디 한마디는 매우 중요하며 위기 커뮤니케이션 전문가는 메시지 맵 (message map)이라는 도구를 사용하여 메시지 전달을 훈련한다. 메시지 맵은 크게 이슈화된 문제와 논쟁의 여지가 있는 문제에 대한 대응을 계층 체계화 시키는 도구이다. 이러한 메시지 맵의 사용은 위기 커뮤니케이션 팀의 주요 메시지가 미디어와 이해관계자들에 의도한 바 대로 제대로 전달될 수 있도록 도와준다.
What to Say
Spokespersons have rare opportunities to have their words heard and seen by their stakeholders, and those very words will be scrutinized by the media and pundits during a crisis. The words conveyed by the spokesperson can actually influence the outcome of the crisis more than the actions of the responders. It is therefore critical that care and deliberate effort be taken when crafting the message. One tool to help keep the spokesperson on track is the message map. A message map is a tool to hierarchically organize responses to high concern issues and controversial issues. The use of a message map will help ensure the crisis communications team’s key messages are heard and hopefully repeated by the media in the form of soundbites and printed quotes.

이해관계자와 의사 소통되는 메시지의 목적은 청중이 의도한 바 대로 이를 듣고, 분석하고 반응하게 하는 것이다. 위기 시 대변인으로서의 CEO는 신뢰성 있고 진실된 얼굴을 보여야 하는데, 언론에 비춰지는 CEO의 이미지가 위기 시 대응능력과 역량을 제대로 보여주지 못하고 우왕좌왕하게 보인다면 이것이 또 하나의 위기인 셈이 된다.
In general, crisis communicators should limit time comparing this crisis to others, reassure the public (although not to extremes), acknowledge uncertainty, assign tasks, give choices to the public and acknowledge peoples’ fears. The goal of the communicated message is to ensure the audience hears it, predictably analyzes it and responds in the desired manner. The chief executive, in the role of spokesperson, has a further obligation to lend a trusted and credible face to the crisis. Just as the CEO can be the face of the brand, so can the CEO be the face of the crisis. Trust is earned by succeeding at these tasks, but credibility can be eroded if the chief executive strays into areas outside of competency. Usually, these areas concern targeted technical, jurisdictional and/or historical knowledge that may not be posed by the chief executive, but is usually posed by others on the response team.

   
   
기술적, 세부분야적이고, 과거사실과 관련되어 대답하기 어려운 전문적 성격의 질문에 효과적으로 응대하기 위해서는 해당분야전문가(SME, subject-matter experts)를 주변에 포진시켜 답변에 미루거나 우물쭈물하지 않는 것을 보여줄 수 있다. 위기 커뮤니케이션 팀은 미디어가 물어볼 예상질문에 적절히 대답할 수 있는 해당 전문가를 확보하고 리허설 등을 통해 완벽한 준비를 확보해야 한다.
A useful tactic for ensuring questions of technical, jurisdictional and historical nature can be addressed on the spot is to surround the spokesperson with subject-matter experts and not being afraid to defer to them. The crisis communication team will anticipate questions the media may pose will gather the appropriate subject-matter experts and will prepare support personnel. Preparatory work might include rehearsing potential questions and answers, reviewing topics which are off limits for comment, ensuring key message points are repeated throughout the briefing and reviewing public speaking best practices. When the chief executive is placed in front of the bank of microphones, this spokesperson should be armed with a rehearsed statement, an appropriate cache of background information, a list of key message points to repeatedly communicated and be surrounded by subject-matter experts who can immediately answer relevant questions. The only time the spokesperson can expect their entire message to be consumed by their stakeholders is during a live broadcast. It is during this single opportunity that the spokesperson’s words are carried live and unedited. After the live briefing has concluded, media outlets will analyze the remarks and extract sound bites to be used during the news cycle. It should be the goal of the crisis communications team and the spokesperson to ensure key message points are included in those sound bites. Therefore, it is important that these key message points be agreed upon during preparation, be shared among all likely presenters, be worked into all released messages and be repeated whenever appropriate.

메시지 전달 능력 기르기
CEO가 대변인 역할을 하는 것이 반드시 필요하지만 실제로 메시지 전달, 미디어 응대 능력의 미달 또는 어떤 다른 이유로 인해 그 자리에 서는 것이 어려운 경우 위기커뮤니케이션 팀은 어떻게 해야 하는가?
Ability to Carry the Message
Up to now, this article has discussed the who’s, what’s, why’s and how’s of the CEO in a crisis spokesperson role. What has not been covered is a CEO who is unable to comfortably interact with the media or has a history of inflammatory remarks during routine media encounters. What does a crisis communications team do when the need clearly exists for the CEO to present, but that CEO lacks the characteristics to effectively carry out the task?

이러한 경우에는 CEO의 응대와 역할영역을 철저히 사전에 계획된 수준에서 제한시키고 (예를 들어 미리 준비된 연설만 하게 하고 질문에 대한 응답이나 리포터와의 일대일 인터뷰를 하지 않게 하는 등) 가능한 한 전문가들을 포진하여 미디어를 상대하게 하는 것이 방법이다. 실제로 미디어를 상대하는 것은 위기를 대응하는 것보다도 더 어렵고 힘들 수 있다. 어떤 예상치 못한 질문이나 상황이 발생할지 모르고 어떻게 응대해야 할지 긴박한 상황에서 단 몇 초 안에 판단해야 할 수도 있을 것이다. 미디어 브리핑이나 인터뷰를 통해 회사의 신뢰성과 진실성이 철저하게 분석되기 때문에 응대에는 화법과 경험으로 무장한 전문성이 절대적으로 요구된다.
In this instance, the crisis communications team must limit the CEO’s interaction with the media to the lowest-risk scenarios, such as prepared statements without follow-up questions or one-on-one interviews with reporters who are known not to have sensational agendas. In other words, attempt to control the environment as much as possible to both enable the CEO to deliver a message, but to limit potential unwanted circumstance. Addressing the media can be more difficult and demanding than addressing the crisis itself. Despite all efforts to script and prepare for a media briefing, each interaction is unpredictable. We cannot be certain of what all journalists will ask and whether we can formulate and deliver a cohesive response within seconds. We also know that media briefings and interviews will be played back and analyzed and that our credibility may be attacked or our missteps ridiculed. These characteristics will instill fear and doubt in many and should rightfully keep only the truly skilled and experienced among us in front of the microphones.

요약
많은 위기상황에서 최고경영진 CEO는 위기 커뮤니케이션의 대변인 역할 수행을 요구 점점 요구 받고 있으며, 철저한 준비와 확신에 찬 수행 연습을 통해 실전에 대비할 수 있어야 한다. 위기상황에서 중추적인 역할을 직접 수행해야 한다는 사명감과 PR 홍보 팀 임직원 수준으로 미디어를 항상 접하고 모니터링을 하는 것이 능숙한 위기 커뮤니케이션 대변인이 되도록 준비하는 첫 번째 단계이다.
Summary
Chief executive officers and chief elected officials are finding themselves as crisis spokespersons in a public relations climate that is not only demanding and usually in a forum hosted by media relations staff for media relations staff. This potentially unfamiliar and uncomfortable setting can be mitigated through preparation, practice and confident execution. While this article introduces the executive to the world of crisis communications, is not meant to serve as a comprehensive piece on the subject. Most executives will not interact with the media near the frequency of their public relations staff, but appreciating the pivotal role crisis communications plays is the first step preparing oneself for being a crisis spokesperson.

 

기고자 : 에릭 호지스
번역 : 유종기, 영국 BCI(Business Continuity Institute) 한국대표, Deloitte 안진회계법인 기업리스크자문본부 매니저, BS 25999 Technical Expert (registered by BSI)
Eric Hodges is the chief of operations for the McLean County, Ill. Emergency Management Agency and is pursuing a master’s degree in emergency and disaster management at American Public University. Hodges is also the information technology director at Illinois State University, overseeing infrastructure and operations unit for administrative departments.

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