최근 세계적으로 화제의 중심에 선 도요타 리콜사태에 대해 대부분 전문가들은 사전ㆍ사후 위기관리에 모두 실패했다고 평가하고 있다. 특히 작년 8월 캘리포니아에서 가속페달 결함으로 일가족 4명이 사망한사고 이래 도요타의 초기대응수순은 세계 1위 자동차업체라 보기 힘들 정도로 초라하고 한심해 보인다,

이를 빌미로 미국인들은 “속임수에서 속임수까지다”라면서 일본을 겨냥한 공격을 시작했다. 도요타에 대한 미국의 비난이 미국 내부 갈등을 잠재우는 중요한 계기이든 아니든 일본제품 전체에 대한 신뢰 문제가 대두 되었다는 데서 그 심각성을 찾을 수 있다.

무엇이 문제인가?
제품을 제조하는 회사와 서비스를 제공하는 모든 조직은 언제나 제공되는 모든 것이 불량으로부터 자유로울 수 없다. 특히 종합산업으로 불리는 자동차란 상품에 대해 도요타 리콜사태는 우리나라 자동차산업을 대표하는 현대ㆍ기아자동차를 비롯한 모든 자동차회사를 도마 위에 오른 고기로 만들었다.

물론 내부적으로 끊임없는 기술개발과 안전이라는 명제에 그들은 고뇌한다. 글로벌조직은 운영에 변화가 있을 때 그것이 사소한 변화일지라도 사내 직원은 물론 소비자, 시민단체, 정부, 언론 등 외부에서 어떤 변화가 있는지 사전에 시나리오를 짜서 원활한 커뮤니케이션 활동을 한다.

이러한 위기관리의 문제를 사전에 제거하는 것이 상책이지만, 이러한 문제가 발생될 때 솔직하고 신속한 대응이 필요하다. 물론 약간의 차이는 있지만 우리는 1982년 미국 시카고 지역에서 있었던 ‘타이레놀 리콜’과 비교한다.

그러나 다른 분석을 하는 이들도 있다. ‘도요타웨이’ 저자인 모 교수는 그의 저서에서 도요타의 위기극복 가능성에 높은 점수를 주고 있다.

도요타의 위기관리능력은 반사이익집단에도 경종을 울리고 있다. 국내 글로벌기업들은 도요타 사태를 계기로 더 이상 문제가 된, 또는 가능성 있는 위협요소를 방치해선 안 된다. 특히 그동안 제시된 자동차 안전관련 사건ㆍ사고는 제조사들이 단 한 번의 문제로 경영상 심각한 타격을 입을 수도 있다는 데 문제의 심각성이 있음을 주지해야 한다.

자동차회사들의 위기관리 문제는 9ㆍ11테러를 계기로 관심을 집중시켰던 BCP(Business Continuty Planning:운영연속성) 도입으로 해결할 수 있다. 지난해 신종 플루 사태 때 조직의 운영연속성 확보를 위한 해결책으로 정부가 BCP 수립에 대한 지침을 내렸던 게 이를 방증한다.

우리는 기업의 위기관리 측면에서 기본적인 접근이 이루어져야 한다. 리스크를 분석한다는 것은 현재와 미래가 연결된 위협요소를 분석하고 리스크별 순위를 결정하여 대응방안을 마련하기 위함이다.

하지만 이렇게 쉬운 프로세스에는 함정이 있다. 주관적인 결정을 해서는 안 된다는 것을 우리는 명심해야 한다. 기업위기는 유비쿼터스 사회의 산물이 될 수도 있다는 점을 우리는 알아야 한다.