글로벌화와 디지털화의 진전으로 기업의 리스크도 글로벌화, 광속화, 복잡화되는 추세다. 이는 경영환경의 변화에 따라 기업이 직면하는 리스크 속성이 변화하기 때문이다. 과거에 없던 리스크가 새롭게 출현하기도 하고, 기존에 용인되었던 관행이 사회적 지탄의 대상이 되는 경우도 발생해 이에 대한 리스크 관리가 중요한 대목이다. 삼성경제연구소에서 이같은 리스크관리에서 CEO가 주목해야 할 리스크를 소개했다.
<위기관리경영 - 글   이정직 기자 > 

주목해야 할 기업의 리스크
경영자가 주목해야 할 리스크는 기업생태계 리스크, 소통 리스크, 사회적 책임 리스크, 원자재 리스크 등이다. 이를 통해 발생가능성, 예측가능성, 통제가능성, 확산속도, 대응역량 조기확보 가능성 등의 기준을 통해 리스크를 도출한 것이 필요하다. 기업생태계 리스크와 소통 리스크는 비교적 최근에 주목받기 시작한 리스크로 예측 및 대응이 어렵다는 특징을 보유하고 있다. 사회적 책임 리스크와 원자재 리스크는 과거에도 존재했던 리스크이지만 책임범위와 변동성, 심각성이 지속적으로 증대하고 있다

기업생태계 리스크
기술·지식의 융복합화, IT의 발달 등으로 자원과 역량을 공유·교환하는 기업생태계가 활성화되고 있다. 기업생태계는 경쟁력의 단위뿐 아니라, 리스크를 공유하는 단위라는 양면적인 성격을 보유하고 있으며, 기업의 공급사슬 범위가 전 세계로 확산되면서 세계 각지의 돌발상황이 기업의 피해로 직결된다. 한 예로 지난 2010년 중국의 하도급 업체 폭스콘의 열악한 근무환경과 비인간적인 대우에 대한 비난으로 애플이 피해를 입은 사례도 있다

소통 리스크
소셜 미디어의 확산이 기업의 소통 주도권을 제한하는 리스크 요인으로 작용한다. 기업과 제품 정보를 자체적으로 창조, 발신하는 퍼블리즌(publicity+citizen)이 증가함에 따라 기업의 정보 확산 주도권과 통제력이 축소되고 있다. 정보의 사실 여부, 기업의 책임 유무와 무관하게 검증되지 않은 정보나 악의적인 루머가 형성될 가능성이 증대 하고 있는 추세다.

때문에 기업의 소통 오류는 소셜 미디어를 통해 확산되면서 장기간에 걸쳐 구축한 신뢰와 명성을 일순간에 훼손시킬 염려가 있다. 소비자의 기대와 신뢰가 높은 기업일수록 부정적 정보의 확산속도가 빠르고 그 영향이 장기간 지속되어 브랜드 가치 등 무형자산의 피해가 확대 되는 경우를 경계해야 한다. 한 예로 도요타 대량 리콜, 애플 아이폰 수신불량 등 글로벌 기업과 관련된 사건에서 CEO의 책임 회피성 발언이 신뢰를 실추시키고 공분을 야기시켰다.

사회적 책임 리스크
최근 국제사회는 기업에 대해 법과 규정의 준수를 보다 엄격히 적용하고 적극적으로 환경보존, 사회공헌 활동에 나서는 등의 역할을 요구하고 있다. 사회적 책임활동에 대한 국제표준이 의무조항은 아니지만 향후 국제입찰이나 기업 간 상거래 시 자격요건으로 활용될 가능성이 크다. 반덤핑, 세이프가드 등과 같은 직접적인 조치 대신 환경보존, 안전 강화 등의 사회적 책임을 요구하는 ‘회색규제’를 강화하여 후발기업에 대한 진입장벽으로 활용되고 있다. 미국, EU 등 선진국을 중심으로 가격담합, 뇌물수수 등의 불공정 행위에 대한 규제와 처벌 수위를 현격히 강화되고 있다. 지멘스는 해외수주를 위한 뇌물공여 및 비자금조성 혐의로 미국에 8억달러, 독일에서 3억 9,500만유로의 벌금 납부에 동의한 사례도 있다. 개발, 조달, 생산, 판매가 세계 각지에서 이루어지는 글로벌 경영환경에서는 신흥시장과 선진시장에서의 법 적용 차이에 따른 리스크도 존재한다.

원자재 리스크
국제적 유동성 과잉과 지정학적 불안정성이 증대함에 따라 유가 및 원자재 가격이 지속적으로 상승하고 가격 변동성도 확대되고 있다. 원재료비 부담 증대에 따라 수익성이 악화되고, 최악의 경우 파산하는 기업도 발생한다. 2008년 석유거래기업인 셈그룹(美)은 유가 예측에 실패하여 31억달러의 빚을 남긴 채 파산을 선언하기도 했다. 때문에 리스크 대응 조치는 대부분 평상시의 규정과 자원배분의 틀을 넘어서는 파격적인 성격을 갖기 때문에 리스크 관리의 최종 책임자인 CEO 결단이 중요하다. 리스크 대응속도 제고, 희생해야 할 항목의 우선순위 확립, 리스크 대응의 상시화와 여유자원의 보유 등 리스크 대응형 체질 구축이 필요한 실정이다. 따라서 리스크가 다양·복잡해지기 때문에 유형별로 대응체제를 구축하는 것이 중요하다.

이를 위해 기업생태계 리스크가 필요하다. 그 방법으로는 ▲생태계 구축과 참여 시 리스크 사전 고려 ▲ 생태계 내 구성원과 리스크 공동 대응체제 구축 ▲ 공급망을 세분화하고 복수의 공급망 구축 등이 필요하다. 소통 리스크를 해결하기 위해서는 ▲ 전 임직원이 공유하는 소통 가이드라인 확립 ▲ 신속하게 진실을 전달함으로써 소통 주도권 확보 ▲ 상황과 이슈에 따라 소통채널, 대응방식을 조절 등이 필요하다. 사회적 책임 리스크에 대비하기 위해서는 ▲지속적인 사회공헌활동 전개, NGO와의 협력활동 모색 ▲임직원 대상으로 법, 규제, 규범에 대한 교육 실시 ▲내부 준법감시 시스템 가동 등이 필요하다. 원자재 리스크를 대비하기 위해서는 ▲시장 모니터링 및 가격변동 대응 시나리오 수립 ▲ 지분투자 등 후방기업과의 협력관계 강화 ▲자원개발, 분쟁지역 외교 등 정부와의 공동대처 강화 등이 필요하다고 연구소는 강조한다.

‘조직 변화의 적, 냉소주의 극복’ 리스크 관리해야
이와함께 초경쟁 시대에 끊임없는 변화와 혁신은 기업 생존을 위한 필수 요소라 연구소는 강조한다. 과거를 풍미했던 수많은 기업들은 변화의 격랑을 견디지 못하고 파산하거나 합병되었고 지속적인 변신과 새로운 혁신을 거듭한 기업들이 그 자리를 대신하고 있다. 수많은 기업들이 변화를 시도했지만, 그중 무려 70%가 실패로 끝났다. 그리고 이 70%의 변화 실패율은 수세기 동안 바뀌지 않는 정설이 되어가고 있다. 이는 직원들이 본질적으로 변화를 부담스러워하는 것과 깊은 연관이 있다.

구성원의 20%는 변화에 대해 저항하고, 60%는 무관심하며, 나머지 20%만이 변화를 수용한다고 한다. 따라서 조직 변화에 성공하기 위해서는 구성원들의 변화 거부심리를 제대로 이해하고 이를 긍정 에너지로 전환시키는 노력이 필요하다. 조직 변화에 대한 거부심리 이면에는 냉소주의가 자리잡고 있다. 조직 냉소주의는 직원들이 변화 관리자를 불신하고, 조직 변화에 대해 비관적 태도를 갖는 것을 의미한다. 이러한 냉소주의는 변화의 진행 과정에서 진화하는 특성이 있다.  

냉소주의는 불신감의 형태
변화도입 단계에서 냉소주의는 불신감의 형태로 나타난다. 변화 도입단계는 새로운 시도로 인해 안정감을 위협당하는 시기로, 불신감이 크면 직원들은 변화 시작을 강력히 거부하게 된다. 불신감은 과거의 반복된 실패경험과 경영진의 일관성 없는 목표와 전략 때문에 발생한다. 따라서 조직 내 불신을 제거하기 위해 경영진 스스로 성공에 대한 확신을 갖고 일관된 메시지와 행동으로 변화를 전파하는 것이 중요하다. 변화실행 단계에서 냉소주의는 소외감의 형태로 나타난다. 소외감은 조직변화 과정에서 직원들이 스스로 변화의 주체가 되지 못하고 있다고 느낄 때 주로 발생한다.

소외감을 해소하기 위해서는 직원들에게 참여의 장(場)을 마련하는 것이 중요하다. 변화확산 단계에 이르면 직원 스스로가 추진력을 발휘하지 못하도록 방해하는 무력감을 가장 경계해야 한다. 무력감은 적절한 권한과 책임을  부여하지 않거나 역량 수준 이상의 급격한 변화를 추진할 때 발생하기 쉽다. 무력감을 없애기 위해 경영진은 직원들에게 권한을 위임하고 지속적으로 동기를 부여하는 것이 중요하다. 냉소주의는 전염성이 강하므로 초기에 적극적으로 대응해야 한다. 또한 냉소주의를 직원들의 단순한 감정상태로 치부하여 그 영향력을 과소 평가하지 않도록 주의해야 한다. 마지막으로 경영진은 조직의 변화를 성공적으로 관리하기 위해 직원들의 변화에 대한 거부감을 인정하고 지속적인 관심과 지원을 보내야 한다.

‘조직 내 소통 활성화를 위한 제언’
한편 연구소는 조직 내 신뢰구축과 위기극복을 위해 ‘소통하는 경영’이 요구되어야 한다고 말했다. 소통이란 개인과 조직의 다양한 벽을 허물고 서로 공감하고 협력함으로써 창조적 혁신을 달성해가는 과정을 의미한다. 소통은 구체적인 조직목표 달성을 위해 구성원의 일체감과 결속력을 이끌어내는 핵심 수단이다. 소통은 그 내용과 성격에 따라 ▲ 업무적 소통, ▲ 창의적 소통, ▲ 정서적 소통 등의 3가지 유형으로 나눌 수 있다. 경영진과 직장인을 대상으로 설문조사(935명)를 실시한 결과, 직장인의 3분의2(65.3%)가 조직에서 소통이 잘 안 된다고 평가를 내렸다. 또한 점수로 환산한 한국기업의 소통수준은 54점으로 상당한 개선이 필요한 것으로 나타났다. 상명하복의 위계문화와 개인과 부서의 이기주의, 지나친 단기 성과주의가 소통의 주된 장애요인으로 작용하고 있다.

유형 간 상관관계를 보면 조직 관리의 기본인 정서적 소통이 잘 될수록 업무적, 창의적 소통이 원활하게 이루어진다. 이는 감성 리더십 등 관리자의 정서적 소통능력 배양이 필요하다는 점을 시사하고 있다. 유형별로 주요 문제점을 보면 업무적 소통에서는 상사의 불명확한 업무지시와 부적절한 피드백으로 인해 업무의 비효율이 초래되고 있다. 쌍방향 토론이나 의견교환 없이 일방적으로 진행되는 회의도 문제다. 창의적 소통에서는 부서 간 정보교류와 협력이 부족한데 이는 개인과 부서의 이기주의 때문인 것으로 직장인들은 인식하고 있다. 정서적 소통 측면에서는 현장의 고충이나 애로사항에 대해 경영진과 상사의관심이 부족하고 이를 해결하려는 의지도 미흡하며 서로 칭찬하고 격려하는 분위기도 부족하다. 조직 내 인간관계가 한국의 직장인이 조직에서 겪는 주요 고충사항 중 하나라는 점에서 이를 개선하려는 노력이 시급하다.

소통활성화 전략 필요하다
조직 내 소통의 문제점을 해결하기 위한 소통활성화 전략으로는 메시지의 양(量)보다 질(質)이 중요하다. 지나치게 많은 말로 얘기하지 말고, 간결하고 핵심적인 메시지로 전달해야 한다. 조직에 급격한 변화가 있을 때는 직원에게 정확하고 솔직한 정보를 제공함으로써 신뢰감을 해치지 않도록 유의해야 한다. 연구소는 우선 긍정적인 피드백을 적절히 하면 소통이 쉬워진다고 강조한다. 긍정적 피드백은 직원들의 강점을 강화시키는 효과가 있다. 피드백 할 때에는 긍정적 피드백과 부정적 피드백을 적절한 비율(5.6 대 1)로 조합하고, 부정적 피드백을 하더라도 사람을 직접 비판하거나 공격하지 말고 문제 자체에 집중해야 한다.

부서 이기주의를 타파할 수 있는 공동목표를 제시한다고 주장한다. 사업부와 부서 간 공동목표를 설정하고 평가에 반영하는 등 직원 간 협력(Collaboration)을 유도하여 부서 이기주의를 타파해야 한다. 건설적인 협력을 위해서는 조직 구성원 간에 동등한 위치에서 토론과 논쟁이 이루어질 수 있도록 해야 한다. 연구소는 경청하고 신중하게 판단해야한다고 강조한다. 조직 내의 다양한 의견에 대한 경청과 조율은 경영자의 기본 책무라고 할 수 있다. 부하 직원의 혁신의지를 북돋을 수 있도록 낯선 제안이나 아이디어도 끝까지 경청하고 신중하게 판단해야 한다고 말한다.

연구소는 이와함께 직원의 고충이 진짜 무엇인지 알아야 한다고 말한다. 진정성 있는 소통은 직원의 고충을 제대로 알고 이해하려는 노력에서 출발한다. 직접 직원들과 소통하는 것뿐만 아니라, 과학적인 조사기법을 활용해 정기적으로 직원의 생각과 고충을 이해하려는 노력이 필요하다. 연구서는 마지막으로 칭찬과 격려로 리더의 긍정적 감성을 전염시킨다고 말한다. 경영자가 지나치게 질책하면 직원들의 긍정적 감성이 위축되어 조직성과에 부정적인 영향을 끼치게 된다. 리더가 칭찬과 격려를 아끼지 않는 긍정적인 감성을 유지하는 것이 중요하다고 강조하고 있다.