어떤 기업은 상대적으로 충격, 위기상황에 있어서 다른 기업보다 더 잘 대응한다. 전문가들은 이러한 것이 어떤 공급망(Supply Chain)이나 유통망, 전략, 시스템이 근본적으로 다르기 보다는 그 회사의 ‘DNA’에 무엇인가가 있어 위기 대응이 빠르다고 말한다. 여러 번 소개된 적이 있지만 필립스 반도체 공장 화재사건 이후 에릭슨과 노키아가 동시에 2000년 3월17일 필립스로부터 경고를 받았지만 한 회사는 즉각 반응한 반면 다른 회사는 그렇지 못했다. 1999년 대만지진에서 델은 수급을 맞추기 위해 즉시 판매상품을 바꾸고 부품 부족에도 불구하고 성장을 지속했다.

도요타와 공급업체들은 아이신의 P-밸브 공장에서의 화재 후 즉시 행동에 들어가 생산라인을 조정하는데 있어 비상한 유연성을 보임으로써 도요타에 대한 충격을 최소화할 수 있었다. 왜 일부 기업은 더 유연한가? 무엇 때문에 이들은 충격을 빨리 흡수하고 충격이 재난으로 바뀌고 사업에서 밀려날 수도 있는 상황에 이르기 전에 회복할 수 있는가? 물론 일부는 뛰어난 시스템, 공급망 구조 등 때문이기도 하지만 대부분의 탄력적인 기업에서 하나의 중요한 공통점을 찾아냈는데 이는 바로 문화(Culture)다. 기업문화는 기업의 경쟁력에서 결정적인 역할을 한다.

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글로벌 기업의 문화
3M은 전통적인 혁신문화가 강하기 때문에 포스트-잇 노트나, 스카치가드 의류보호막, 셀로판 테이프 및 수백 개의 기술혁신을 낳았다. 혁신을 장려키 위해 3M은 엔지니어들에게 근무시간의 15%를 자신들이 선택한 프로젝트에 투입할 수 있도록 한다. 미국 해병대(US Marine)가 창출하는 막대한 프라이드는 전사 문화를 낳고 이것이 세계에서 가장 효과적인 전투병력을 만드는데 핵심적인 요소이다. 해병대원은 자신이 선택과 훈련을 통해 우월해졌다고 믿는다. 또 다른 군대가 수행할 수 없는 임무를 해낼 수 있다고 믿는다.

특히 미국해병대는 “우리의 기본임무는 나라가 가장 준비 안 된 시점에 가장 준비를 잘 갖추는 것”이며 항상 훈련에 전력하고 있다. 도요타의 사람에 대한 존중은 ‘도요타 방식’의 가장 중요한 믿음이다. 자동차는 믿을 수 있어야 하며(이는 바로 고객이 원하는 것이기 때문에) 도요타는 이를 존중함으로써 최고의 고객충실도를 창출한다. 공급업체에 대한 존중은 진실한 파트너십을 낳고 이로써 공급업체들이 이루는 기술혁신을 도요타와 공유토록 장려하고 필요한 경우 이들 업체를 도와준다. 종업원들에 대한 존중은 직원들이 교환가능한 자동화의 일부로 일하는 것이 아니라 이들 직원들이 단독으로 무엇인가를 할 수 있는 권한을 부여하고 개선을 제안하며 서로 돕도록 한다.

탄력성의 본질은 충격을 제한하고 충격으로부터 회복하는데 있다. 문화는 직원들로 하여금 예상치 못한 사태가 일어났을 때 그리고 회사의 공식적인 정책이 해당되지 않거나 또는 그럴 시간이 없는 상황에 대응하는 방식에 대한 원칙을 제공함으로써 탄력성에 기여한다. 또 문화는 이 같은 상황에서 취해야할 행동을 제시한다. 특히 탄력성과 유연성에 기여하는 문화의 요소는 광범위하게 다양한 조직에서 발견할 수 있다. 상황에 빠르고 유연하게 대응할 수 있게 되는 문화적 특성으로는 다음을 들 수 있다.

정보를 가진 직원들 사이에 지속적인 커뮤니케이션(Continuous Communications among Informed Employees), 권한의 분산(Distributed Power), 일에 대한 열정(Passion), 충격에 대한 대비(Conditioning for Disruption) 4가지 특성이다. 이 4가지 문화적 특성을 보이는 조직사례를 간략하게 정리해보면 다음과 같다. 첫째로 커뮤니케이션이다. 빠르고 유연한 조직은 조직전체에 걸쳐 정보가 항시 전달토록 한다. 도요타는 모든 공장에서 지속적인 생산 리포트를 전시하고 델은 모든 매니저들에게 매시간 생산에 관한 업데이트를 보낸다.

유연한 대응 가능케 하는 특성
UPS는 광범위한 네트워크를 이동통신을 통해 항상 연결하고 항공모함의 갑판 작업은 비행편대의 지휘관을 고려하며 여러 개의 상호 연결된 리스닝 네트워크를 통해 이뤄진다. 충격이 일어나면 이 같은 커뮤니케이션은 직원들에게 시스템의 즉각적인 상황을 알려줌으로써 현명하고 적시에 대응할 수 있도록 한다. 둘째는 권한 분산이다. 즉각적인 행동이 필요한 상황에서 유연한 조직은 개인들로 하여금 ‘첫 번째 반응자’로서 일할 수 있도록 허용하고 권한을 부여한다. 이들은 프론트 라인에서 있는 사람들로서 현장에 가까운 사람들이다.

이들은 문제를 최초에 파악할 수 있는 사람들로서 즉각적인 반응을 통해 문제가 커지는 것을 막을 수 있다. 셋째로 유연한 조직은 또 하나의 공통점을 갖고 있다. 이는 여러 상징과 주창하는 가치가 불어넣으려는 것으로 훈련과 문화를 통해 조직의 새로운 구성원들에게 뿌리내리게 하려는 것이다. 이것은 바로 개인적으로 조직의 목표를 위해 깊은 관심을 책임을 느끼는 것으로서 간단히 ‘열정’이라고 불리는 것이다. 다른 사람들은 이를 ‘긴박함’, ‘세심함’ 또는 ‘동질성’이라고 부르기도 한다. 마지막으로 넷째는 충격에 대한 대비이다.

탄력적인 조직은 잦고 지속적인 ‘작은도전’을 통해 이례적인 큰 충격 상황에서도 혁신과 탄력성을 유지할 수 있는 준비를 항상 갖추는 것으로 보인다. FEDEX와 다른 운송업체와 마찬가지로 UPS는 기상, 교통체증, 도시의 건설공사 및 그 외의 수많은 일상적인 충격 속에서 방대한 네트워크를 운영한다. 델은 하이테크 산업에서 끊임없이 변화하는 수요패턴에 직면하고 새로운 부품의 도입 그리고 무엇인가가 항상 잘못되는 수가 생기는 글로벌 공급체인을 운영하면서 비즈니스를 하고 있다. 인텔은 자신의 비즈니스의 일상적인 흐름에 불만이다. 인텔은 가상의 충격과 이에 대한 대응을 훈련함으로써 프로세스의 추가로 불확실성을 더하고 이에 따라 광범위한 가능성에 대한 대비를 갖춘다.

	유종기 Deloitte 안진회계법인 Manager, 영국 BCI(Business Continuity Institute) 한국대표, BS 25999 Technical Expert (registered by BSI)

 참고자료: 
ㆍBCM, 비즈니스연속성관리 - A Practical Guide, 전경련 FKI미디어, 2008년 2월 
ㆍ리질리언트 엔터프라이즈: 글로벌 기업의 사업연속성확보방안(The Resilient Enterprise), 요시 쉐피 MIT 교수 저, 딜로이트 안진회계법인 역, FKI미디어, 2006년 9월