델(DELL)’ 컴퓨터는 하이테크 회사의 빠르게 움직이는 문화를 대변하는 회사 중 하나이다. (FORTUNE 500대 기업 중 38위, 2010년 기준) 물론 지금은 많은 경쟁회사들에 의해 상쇄된 면이 많지만, 아직까지도 델의 경쟁우위는 부분적으로 변화하는 상황에 빨리 적응할 수 있는 능력에 기반하고 있다. 여기에는 부품의 가용성이나 신제품 및 새로운 부품의 출시/출고와 입고, 제품 라인업, 수요량의 변화, 시장의 수요와 경향, 배송요구 등이 포함된다.

델의 유연성 중심의 문화는 다음의 네 가지 기본 축에 의지하고 있다:
* 결과에 대한 집착 (Obsession with Results)
* 팀웍과 커뮤니케이션 (Teamwork and Communications)
* 개인적인 관계에 기반한 비공식적인 네트워크 (Informal Networks Based on Personal Relationships)
 * 전직원의 리더십 (Leadership at All Levels)

결과에 대한 집착

‘델로시티(Dellocity)’는 이 회사의 빠른 오퍼레이션과 근무환경에 대한 용어다. 델 직원들은 대부분의 근무시간을 즉각적인 성과를 가져올 수 있는 프로젝트에 투입한다. 직원들의 약 80%는 한두 주일의 기한을 둔 업무에 대해 일하고 있으며 대부분의 직원들에 있어 최장 기한은 12주일을 넘지 않는다고 한다. 또한 어떤 프로젝트이든지 12개월 이내에 투자에 다른 수익이 발생할 것을 요구하고, 과다한 분석을 하지 않으며 회사도 오랜 기간을 둔 연구보다는 빠른 결과를 낼 수 있는 테스트나 실험을 선호한다. 이를 두고 한 델 임원은 “고지를 보면 이를 점령하라”는 사고방식으로 표현하고 있다.

단기적 사고방식과 빠른 속도는 부분적으로는 ‘한 단계 높은’ 목표를 정함으로써 창출된다. 델에서는 담당자나 담당 팀이 목표를 어떻게 달성할지에 대해 초기에 확신이 없더라도 그 목표를 정하고 이를 받아들이는 것이 흔한 관행으로 여긴다. 일단 목표에 대해 합의하고 나면 담당팀이 이를 어떻게 이루어낼 것인가에 대해 담당자 또는 담당팀의 재량에 맡긴다. 이 같은 실행과 빠른 문제해결을 더욱 재촉하는 것은 개인의 책임에 대한 강조이기도 하다. 델은 팀 실적이 아닌 개인의 실적에 대한 랭킹을 기준으로 하는 엄격한 능력주의를 따르고 있다.

팀웍과 커뮤니케이션

델에서 팀을 만들어내고 이를 해체하는 과정은 다른 기업에서보다도 훨씬 유연하고 지속적으로 이루어진다. 그 어떤 시점에서라도 매니저들은 여러 가지 과제나 이슈를 다루는 세 개에서 다섯 개까지의 팀 조직의 일부로 활동한다고 한다. 수년 사이에 한 직원은 생산과 마케팅, PC에서 프린터 또는 개인 소비자에서 대정부 영업에 이르기까지를 수차례 오가는 경우도 있다고 한다.

사람들의 업무가 바뀜에 따라 팀이 바뀌고, 관리자(매니저)들은 자신의 자원, 조직, 업무를 잠깐 동안만 담당하고 소유할 수 있게 된다. 이런 식으로 직원들은 델의 모든 업무를 배우고 자원을 가장 필요로 하는 사람들과 이를 나누게 되며, 비교적 짧은 시간 내에 회사의 여러 사람들과 넓은 사회적 네트워크를 개발할 수 있다. 모든 사람들에게 최신 정보를 알리기 위해서는 빈번하게 널리 참가하는 모임이 필요하다. 이들 모임은 진행이 순조롭게 이루어지도록 하기 위해 많은 규칙을 따른다.

이들 회의에는 시간이 걸리기 마련이지만, 델처럼 빠르고 유동적인 환경에서는 모든 사람들을 조율하기 위해서는 이 같은 회의가 필수적이다. 예를 들어, 델의 철칙 가운데 하나는 공유되지 않은 새로운 정보는 회의에 도입할 수 없다는 것인데, 즉, 모든 정보는 사전에 최소 한 시간 이전에 배포되어야만 한다. 이는 반사적인 데이터에 기반하지 않은 결정을 막고 회의의 초점이 흐려지는 것을 예방한다.

대부분의 기업에서 회의란 일상생활의 일부이지만 높은 빈도와 효율적 운영 측면에서 델의 회의방식은 탁월한 것으로 알려져 있다. 이같은 환경을 뒷받침하기 위하여, 델은 매시간 생산보고서를 수백 명의 오퍼레이션 담당자들에게 보낸다. 이 보고서는 회사 e-mail이나 무선단말기로 내보내는데, 조직활동의 빠른 정보 ‘폭포’의 공유를 창출한다.

개인적인 관계에 기반한 비공식적인 네트워크

생산공정의 문제에 대처하기 위해서, 상급관리자에게 보고하는 공식적인 절차를 가지고 있긴 하지만 이들 프로세스를 실제로 따르는 경우는 거의 없는데 이는 비공식적인 네트워크 쪽이 더 빠르기 때문이라고 한다. 얼핏 무질서하고 이상하게 들릴 수 있으나, 델에서는 상급관리자를 우회하여 문제를 해결할 수 있는 사람에게 바로 접근하는 것이 빠른 결과를 가져오기 때문에 일반적인 관행으로 받아들여진다.

비공식적인 네트워크 개발을 독려하기 위하여 델은 오픈도어(open door) 정책을 유지하고 있는데 이는 직책이나 직위와는 관계없이 누구든지 조직 내의 그 어떠한 사람과도 일대일로 만날 수 있도록 일정을 만들 수 있다는 것이다. 빠른 속도로 팀을 만들고 해체하는 과정을 통해 정보가 자유로이 유통되고 어느 한 군데에 쌓여지는 일이 없어진다. 팀 멤버 누구든지 다음날에는 팀의 리더가 될 수도 있다. 뿐만 아니라, 조직 전체를 통해 사람들이 빨리 움직임으로써 파벌이 생기는 것을 막을 수 있다. 이는 누구든지 언젠가는 다른 파벌 쪽으로 소속이 바뀔 수도 있기 때문이다.

전직원의 리더십

델은 직원들로 하여금 조직 내의 어떤 직책에 있든지에 관계없이 업무를 앞장서서 추진할 수 있도록 권한을 부여한다. 실제로 델의 식스시그마 프로그램(BPI; Business Process Improvement)의 구조를 들 수 있다. GE의 식스시그마처럼 임원들과 고숙련 직원들에 대한 상급(‘블랙 벨트’) 훈련보다는 델에서는 직급이 낮은 직원들 다수를 대상으로 하는 훈련에 더 중점을 두고 있다.

이로써 델은 수천 명의 직원들을 대상으로 기본 프로그램(‘옐로우 벨트’와 ‘그린 벨트’)을 실시하였다. ‘모든 수준에서의 리더십’은 모든 팀 멤버들이 문제를 해결하는데 있어서 혁신적이고 창의적이 되도록 요구하고 있다. 이 같은 평등주의 문화는 가시적인 형태로 나타나는데(물론 이는 델에게만 있는 조직 특성은 아니지만 델의 문화에 특히 잘 맞는다.), 거의 모든 델 직원들의 사무실은 방이 아니라 칸막이로 나누어지며 벽은 최소한으로만 유지된다.

경영진을 포함한 임원들은 물론 보다 넓은 자리를 차지하기는 하지만 밀폐된 공간이 아닌, 자신들이 담당하는 해당부서의 다른 사람들과 모두 함께 칸막이로 나누어진 공간에 들어가 있다. 이 같은 공간의 사용은 평등과 함께 조직에 대한 접근성(accessibility)을 상징한다. 앞에서 언급한 델 컴퓨터사의 네 개의 기본축은 임직원이 권한을 받고 문제를 지속적으로 해결하도록 기대된다는 것을 의미한다. 개인적인 네트워크와 조직에 대한 광범위한 지식을 통하여, 직원들은 ‘채널을 통하지 않고도’ 회사 전체를 통해 자원을 동원하고 전문성을 찾을 수 있다.

동시에, 지속적인 높은 목표와 단기성과에 대한 강조, 그리고 하이테크 제조업의 끊임없이 변화하는 환경 등을 통해 델의 직원들은 분주하고 끊임없이 변하는 환경에 익숙해진다. 이 같은 환경에서 직원들은 특별한 구체적인 지침이 없이도 조직의 문화적인 기반에만 의존하여 즉각적으로 결정을 내려야만 한다. 이 같은 특성은 위기상황과 같은 충격이 발생할 경우 당연히 조직에게는 큰 도움이 되며, 최근 일선부대가 지적받고 있는 ‘행정관리형 부대’에서 어떠한 상황에서도 유연하고 탄력적으로 대처할 수 있는 ‘전투형 부대’로의 체질개선을 하는데 있어서 기업의 비즈니스 오퍼레이션으로부터 한번 배워볼만한 모범사례라고 할 수 있겠다.

[참고문헌]

유 종 기
	딜로이트 안진회계법인 기업리스크자문본부 이사

리질리언트 엔터프라이즈 (The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage), 요시 쉐피(MIT대 교수) 저, 딜로이트안진회계법인 기업리스크자문본부 역, FKI미디어

Composite Risk Management https://safety.army.mil/crm/ Corporate Responsibility,

About Dell http://content.dell.com/us/en/corp/cr.aspx Safety, Sustainable Development and Continuity (SSDC), Ministry of Defense, UK

http://www.mod.uk/DefenceInternet/AboutDefence/ WhatWeDo/HealthandSafety/SSDCD/