SM+BCP 효과극대화를 통한 접목방법론이다. 기업과 조직은 2중적 도입보다는 도입초기에 SM과 BC를 동시에 시작하는 것이 최대의 효과를 거둘수 있다.

1. 패러다임의 변화 : 지속가능경영

AP통신은 2월 14일 에콰도르 법원이 미국 석유회사 Chevron에 석유시추 과정에서 일으킨 환경 파괴를 이유로 원고에게 95억 달러(약 10조 6485억원)를 배상하라고 판결했다면서, 환경소송 역사상 최고 수준의 피해배상 규모라고 밝혔다. 석유시추 과정에서 유독성 폐수를 무단방류하는 거대 석유회사 때문에 건강과 생활터전을 잃어버린 아마존 지역 주민들이 17년이 넘는 집단소송 끝에 10조원에 이르는 손해배상 판결을 받아낸 것이다. 1990년 초반 Nike사는 파키스탄 공장에서 12세 소년이 노동하는 사진이 시민단체에 의해 알려져 아동노동을 착취하는 악덕기업으로 낙인 찍혀 엄청난 손실을 보았다.

미국 화학업체인 몬산토는 2002년 앨라배마주 공장에서 상수원으로 독극물이 방출된 사건으로 7억달러를 주민에게 배상하라는 선고를 받고 주가 폭락사태 까지 겪은 바 있다. 미국판 대우사태라고 불릴만한 EnRon사건은 분식회계를 통해 마치 건실기업인냥 행세하며 정치자금을 뿌려 연명했고, 고위 경영진들이 보유주식을 고가로 매각한 후 파산신청(2001년 12월)을 하여 미국 경제에 엄청난 파장을 일으킨 사건이었다.

 9.11 테러 공격이 미국의 국내 재난안전정책과 대외 안보정책 구도에 변화를 초래한 것처럼 엔론 사태는 미국 경제 질서의 변곡점이 되었다. 한편 2010년 영국의 BP(British Petroleum)가 멕시코만 해상에서 운영중인 석유시추시설에서 폭발화재가 발생해 최소 300만 배럴의 기름이 유출되어 멕시코만의 연근해 수산업과 야생동식물에 막대한 피해를 초래, 파산 가능성까지 제기된 이래로 ‘Gulf of Mexico Response’라는 이름 아래 아직도 사운을 걸고 피해복구를 위해 총력을 기울이고 있다.

 기업들은 이런 일련의 사태들을 통해 기업이 허공에 존재하는 것이 아니라 사회의 건실한 구성원으로 존재한다는 사실을 재삼 깨닫게 되었다. 한마디로 아무리 사업 잘해도 위기관리 잘못하면 한 방에 ‘훅’간다는 것을 인식하게 된 것이다.

그래서 기업들은 기업을 둘러싼 다양한 이해관계자(stakeholders)의 이해와 관심을 경제적, 환경적, 사회적 관점에서 통합적으로 고려하여 기업활동에 반영하게 되었고 이를 지속가능경영(Sustainability Management)이라고 한다.

즉, 지속가능경영은 기업이 경영에 영향을 미치는 경제적, 환경적, 사회적 이슈들을 종합적으로 균형있게 고려하면서 기업의 지속가능성을 추구하는 경영활동이다. 기업들이 전통적으로 중요하게 생각했던 매출과 이익 등 재무성과뿐만 아니라 윤리, 환경, 사회문제 등 비재무성과에 대해서도 함께 고려하는 경영을 통해 기업의 가치를 지속적으로 향상시키려는 경영기법이다.

따라서 경제, 환경, 사회적 가치가 지속가능경영의 3대 축(TBL·Triple Bottom Line) 역할을 하며 사회책임경영, 윤리경영, 이해관계자경영 등으로도 불린다. 지속가능경영은 기존의 재무성과 위주의 경영에 비해 중장기적 성과를 중시하고 미래고객을 포함하며 정보공개를 전략적으로 실시하고 커뮤니케이션도 기업 외부로 확대하는 경향을 보인다. 기업의 지속가능성 여부를 판단하는 지수 중 대표적인 것으로는 다우존스 지속가능성지수(DJSI)가 있다.

2. 지속가능경영과 위기관리

최근 전세계적인 경제적 위기를 지켜보면서 기업들의 핵심프로세스에서 due diligence와 strategic planning, 위기관리(risk management)가 어디로 사라졌는지 의문이 든다. 기업 모든 조직체내에서 이사회 등 의사결정기구가 의사결정을 한다. 글로벌 기업체인내에서 각 조직단위 또는 그룹사 전체가 올바른 의사결정을 한다면 어떻게 그룹 전체가 그리 갑자기 허망하게 무너질 수 있을까? 통상 기업들은 단기적, 미시적인 관리에 초점을 두고 이윤동기에 이끌린 각종 계획과 대응적 활동을 선호한다. 아무리 현명한 투자자라도 기업의 탁월한 PR 이미지 만들기에 사로잡혀 기업내부 본질을 보기 어려운 측면이 있다.

기업 내부문제를 밖에서 숫자만 갖고 감지하기는 어려울 수 밖에 없고 사외이사와 감사위원회는 제 역할을 못한다는 걸 최근 신한은행 사외이사들의 줄서기 작태를 통해 우리는 경험한 바 있다. 기업에의 투자자로서, 사회의 건전한 구성원으로서, 종업원으로서, 기업이 위치한 지역주민으로서 우리는 이해관계자로서의 책무를 다하지 못하고 그러한 조직들에게 너무나도 많은 신뢰를 주었다. 이런 점에서 기업의 지속가능경영을 위한 이해관계자로서의 우리의 책임은 기업이 선제적이고 장기기획과 지속가능성에 기반한 기업경영의 개념을 도입하도록 유도하는 것이다.

이는 기업 스스로의 책무일 뿐만 아니라 건전한 양식을 가진 일반시민 모두에게도 해당하는 마땅한 의무이다. 현재 Corporate Social Responsibility, Corporate Governance, Strategic Planning, Disaster/Crisis Management 등 많은 조직 개념과 솔루션들이 상호 배타적으로 존재하고 있다. 잊지 말아야 할 것은 조직의 어떤 특정 결함을 완화하는 해결책은 제각각 운용되어서는 안된다는 것이다. 이럴 경우 우리가 추구하는 지속가능성을 제공하지 못한다. 솔루션은 포괄적이어야 한다. 이런 점에서 필자는 최근 해외에서 제시된 ‘지속가능한 기업 가버넌스’(Sustainable Corporate Governance, SCG) 모델을 제시해 보고자 한다. 국내에는 다소 새로운 용어인데, 기업 가버넌스 전문가인 Katherine Ankele이 “What is the Agenda for Sustainable Corporate Governance.”을 통해 제기한 모델이다.

3. Sustainable Corporate Governance와 Business Continuity Plan

Mrs. Ankele는, “일반적인 기업 가버넌스가 ‘지속가능한 기업 가버넌스(Sustainable Corporate Governance , SCG)’로 확대되는 범위는 기업체의 자기규제 능력에 달려있다. 그리고 지속가능성은 공중의 관심이 적어지고 기업 정책이 몇 가지 이슈로 후퇴할 경우에도 지속할 수 있도록 기업의 핵심전략과 의사결정에 통합되어야 한다”고 주장한다. 조직체내에서의 강한 내부통제의 필요성을 역설한다. 시민사회와 주정부, 국가도 포괄적인 SCG 프레임워크의 필요한 외부 메카니즘으로 구성된다.

그러나 외부 소통에 앞서 내부조직 프로세스 개선과 강화에 초점을 두고 있다. ‘Charity indeed begins at home.’인 것이다. 조직프로세스 강화를 위한 SCG 모델은 실행가능한 솔루션으로서 Business Continuity Planning에 초점을 맞추는데서 비롯된다. BCP를 통해 기업, 조직 그리고 전세계적인 비즈니스 네트워크가 작동가능한 기업 시스템을 재창조하는 것이다. SCG solution은 매우 실제적인데 그 간단한 공식은 다음과 같다. SCG = BCP f(CSR) 즉 지속가능한 기업 가버넌스(SCG)는 기업의 사회적책임의 함수로서 사업연속성 계획(BCP)에 달려있다는 것이다.

여기서 SCG=Sustainable Corporate Governance, BCP=Business Continuity Planning, CSR=Corporate Social Responsibility의 약자이다. 기업의 사회적책임(CSR)은 시민사회(Civil Society), 시민단체(NGOs), 및 주정부 및 국가 와의 기업거래 등 많은 층을 가진 개념이다. 건전한 CSR 활동은 투명성, 지역사회에 깊히 뿌리를 둔 활동, 기업의 재활용과 유독폐기물 처리와 같은 기업 내외부의 환경보호활동 등에 초점이 있다. Mrs. Ankele은 위의 그림에서 BCP를 제외한 CSR의 더 많은 사회적 구성요소, 예를 들면 시민사회와의 상호관여, 자선활동 등은 그냥 공백으로 남겨둔 셈이다.

필자 또한 사실 이런 내용들은 GRI에 기초한 지속가능경영보고서(Sustainability Report) 또는 ISO26000에 기초한 제반 사회적책임 리포트의 관심사이지 본기고문의 관심사는 아니기에 생략한다. 여기서 중요한 점은 기업의 내부 제반활동, 절차와 프로세스에 장기적으로 긍정적인 효과를 창출하기 위해 CSR 구성요소중의 하나인 BCP에 초점을 둔다는 것이다. 건전한 BCP 정책과 집행은 효과적인 CSR를 가져오고 기업 전체적으로 지속가능한 기업 가버넌스를 가능하게 한다. 쉽게 말해 각종 사업중단 사태로부터 기업의 핵심적인 업무와 자산운용을 복구하는 BCP는 기업 생존의 핵심장치이기 때문이다.

효과적인 SCG를 촉진하기 위해 BCP가 무엇을 수반하는지 알아보자. 즉, 기업 가버넌스에 있어 지속가능성이 BCP에 의해 추진된다면 그런 BCP는 무엇을 수반하는 것인가? 다음 공식이 그 해답을 제시한다. BCP = CSP + DM 여기서 CSP=Comprehensive Strategic Planning 이고 DM=Disaster Management이다. 전략경영 전문가들은 Disaster Management(DM)가 포괄적인 전략기획(CSP)의 일부분이라고 주장한다. 이러한 견지에서 CSP의 함수로서 DM이라고 할 수 있겠다. 하지만 SCG 모델에서는 DM이 허리케인, 지진, 테러공격 등과 같은 자연재해 경우에 효과적인 Planning으로서 독자적으로 취급되어왔고, 수동적/대응적 재난관리가 여전히 재난대응과정에서 역할을 하고 있다고 보아 reactive DM을 BCP에 재통합될 때 까지는 BCP의 별도 구성요소로서 남겨두고 있다.

물론 재난 대비(Disaster Preparedness)는 하청업체와 협력업체의 공급망 실패, 종업원 문제 등을 포함하는 포괄적 조치여야 하며 특히 신종플루 같은 전염병 대재앙(Pandemics)은 반드시 포함해야 할 것이다. 여기서 BCP의 진정한 드라이버는 우리가 Comprehensive Strategic Planning에 포함한 것이다. 우선, CSP는 선제적인 유형의 재난 대비뿐만 아니라 종업원 태업(operational risks), 노동조합, 하청업체 사보타지, 공급망(supply chain) 실패, 기업승계 기획, 목표시장 분석, 기술 보강과 통합과 같은 토픽을 모두 다룬다는 점에서 그 주제에 있어 포괄적이다.

CSP에 대한 다음 공식은 지속가능한 기업 가버넌스의 추진체인 BCP의 실제적인 집행을 보여준다. 학습공유 모델에 기초하고 있다. CSP = T+E+A+M

여기서 T=Technology, E=Education, A=Advisory, M=Model 이다. 이 공식에서의 플레이어는 전자, 조선, 항공, 유통 등 산업분야별 기업과 조직체이다. 우선 첫 번째 목표는 조직체 내에서 기술적 변화에 대한 필요를 식별하는 것이다. 여기서의 기술이란 하드웨어/system overhaul 같이 뭔가 큰 것, 부서간/지역간 파일을 공유를 위한 인터페이스 또는 종업원 사기를 진작하기 위해 조직체내에 마련한 소셜미디어 네트워크 구축 등과 같이 종래는 기술적인 것으로 인식되지 않던 것들 모두를 의미한다. 이것이 최종목표이고 교육, 자문 등 CSP의 여타 구성요소는 수단이다.

4. Business Sustainability와 BCP

지금까지 기업의 지속가능경영(Sustainability Management)의 개념과 대두배경을 살펴보고 지속가능경영을 이루기 위한 전사적 모델로서 지속가능한 기업 가버넌스(SCG) 모델을 제안해 보았다. 이와 관련 지속가능경영(Sustainability Management)와 Business Continuity간의 관련성을 살펴보아 BCP의 좌표를 잡기 위해 참고용으로 Business Sustainability Model을 소개한다. 기업경영에 있어 sustainability는 근본적으로 오랜 기간 생존(survival)함에 관한 것이다. 일단 망하지 않아야 한다.

그러나 sustainability는 단순한 생존(survival)을 넘어서는 것으로서 경제적, 사회적, 환경적 고려간 균형을 맞추고, 위기를 관리하며 오히려 위기상황에서 기회를 포착, 장기적 관점에서 생존/성장/번영하는 것이라고 할 수 있다. Business Sustainability Model은 지속가능 기업이 장기적 전망을 중요시한다는 관점에서 business continuity 또는 business resilience(또는 Operational Resilience)와의 차별화된 개념과 방법론을 제시한다. 즉, 이러한 관점에서는 BCP 또는 BR이 단기/중기의 사업중단과 혼란상황 극복에 초점을 두고 있다고 본다.

BCP의 범위와 적용, BCP와 위기관리, 비상관리, Business Resilience(비즈니스 복원력) 등의 관계에 대해서는 학계와 실무에서 다양한 논쟁이 있다. BCP를 기업 프로젝트 관리수준으로 보는 최협의 개념에서부터 위기관리, 비상관리, 정보보안까지 연계하는 광의의 개념까지 그 스펙트럼이 매우 넓다. 우리는 현재 어디에 있는가?

참고로 세계 최대의 산업보안 민간협회인 미국 ASIS는 영국 표준협회 BSI와 협조하에 미국 표준 산업표준 ANSI 규격에 틀을 맞춘 ANSI/ASIS SPC.1-2009 Organizational Resilience: Security, Preparedness, and Continuity Management Systems Requirements with Guidance for Use standard 모델을 2009년에 이어 2010년에도 개발한 바 있다. 보안(Security)협회에서 Business Continuity Planning을 포괄하는 BCM표준을 작성했다는 것은 우리에게 시사하는 바가 매우 크다.

5. 결론 및 제언

지속가능발전과 지속가능경영은 오늘날 지구촌에서 살아가는 우리 모두에게 적용되는 지상명령으로 다가오고 있다. 특히 BCP 전문가, 재난/위기관리 전문가들은 UN의 다음 경구를 가슴에 새겨 각자의 영역에서 인간의 생명(Life)과 환경(the Planet) 그리고 재산(Property)을 보호하기 위한 사명을 다해야만 할 것이다. ‘관리할 수 없는 것을 피하고 회피할 수 없는 것을 관리하라’(Avoid the unmanageable and manage the unavoidable) : UN 지속발전위원회(UN Commission on Sustainable Development)

‘제 코가 석자’, ‘제 앞가림 부터’, ‘천리길도 한걸음 부터’, ‘修身齊家 治國平天下’, ‘知彼知己면 百戰不殆’라고 했다. ‘하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다’고 했다. 기업의 지속가능경영의 출발점은 멀리 있지 않다. 먼저 자신(종업원, 주주 등)을 돌아보고 이웃(소비자, 협력업체, 시민단체, 지역사회, 국가, 인류, 미래세대, 자연 등)을 돌아보는 것이다. 끊임없는 갈망의 탐심을 버리고 원대한 목적에 이끌려 성실히 노력해 이웃을 위해 봉사하는데 있는 것 같다.

그래서 ‘하나의 기업이 명성을 쌓는 데는 20년이 걸리지만 그 명성을 망치는 데는 5분도 채 걸리지 않는다’는 워렌 버핏의 명언처럼 종업원, 소비자, 협력업체 및 지역사회로부터 진정한 신뢰와 무한한 존경을 받도록 노력함이 중요하다. 마지막으로 필자는 지속가능경영의 본질이 자선적 책임을 다하는데 있지 않고 위기관리(risk management)에 있으며 위기관리의 핵심에 BCP가 있음을 강조하며, 이를 위해 국내 BCP협회와 전문가그룹에서는 ‘지속가능경영을 위한 BCP 모델’의 프레임워크와 세부 디테일 마련에 힘쓰고 실제 적용사례 축적에 분발해야 한다는 점을 지적하고자 한다.

지속가능경영(Sustainability Management)이 이미 거스를 수 없는 세계적인 대세이며 이미 수 많은 기업들이 지속가능보고서를 발간하고 있고, 기업의 사회적책임의 국제표준인 ISO 26000이 지난해 11월 발간되었으며, 이미 국내에도 많은 기업들이 전사적 위험관리(ERM)을 활용하고 있으며 사회안전(Societal Security) 국제표준 ISO T/C 223이 곧 국제표준으로 발간될 것이 예상된다는 점을 종합적으로 고려하여 해답을 찾아나가야 될 것이다. BCP의 범위와 적용범위도 이런 틀에서 정리됨이 바람직해 보인다.

다국적 제약그룹 Merck는 Sustainability Program을 Product Liability, Supply Chain, Employees, Environment, Community Engagement로 대별하곤, Environment 목표중의 하나로서 BCP를 설정하고 있는데, ‘2020년까지 BCP를 체계화’할 목표를 설정하고 있다. 이 처럼 장기목표를 설정하고 지속적으로 추진해나가는데 지속경영의 핵심이 있다고 본다. 단기간 성과에 노심초사하며 일희일비하는 국내 기업현실에선 배울 점이 많다.

참고문헌
1. Katherine Ankele, Head of Corporate Research for the Institute for Ecological Economy Research, “What is the Agenda for Sustainable Corporate Governance., 2010
2. http://www.sbsapartners.com/BusinessSustainability.php
3. Kucuk Yilmaz, Ayes, The Enterprise Risk Management model for Corporate Sustainability and Selection of the Best ERM Operator, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences(EJEFAS) Issue 10, 2008
4.Zadek, Simon, The Path to Corporate Responsibility, Harvard Business Review, 2004
5. Carewren Johnson, Corporate Sustainability and Corporate Social Responsibility- Do companies know the difference?, EzineArticles, 2004
6. Lane Lorranine, Risk and Award-getting the right balance, business continuity and risk management, ITadviser, 2007
7. Theresa P, What is Sustainability?, Newsletter, Biotech, 2008

김 흥 기
	지식산업센터 INNO 대표 동국대 경찰사법대학원 겸임교수