거대한 여진과 해일, 돌발적인 대규모정전, 도카이지진, 도난카이·난카이지진 등 동일본대지진 후에도 여러 가지 위협이 예상된다. 언제 일어나도 이상하지 않은 「위협」을 전제로 기업은 「BCP:업무연속성계획」을 항상 “최종점검”의 마음가짐으로 재검토할 필요가 있다. 동일본대지진의 교훈을 바탕으로 이제 어떻게 준비할 것인가 생각해 보아야 한다.
<재난포커스 - 이교진 기자(marketing@di-focus.com)>

일본기업 BCP 도입시기는 1995년

동일본대지진으로 부각된 정보 시스템의 BCP에 관한 여러 가지 항목의 「오해」중에 BCP의 기본 전략에 관련된 6항목을 지적했다. 피해기업과 전문가의 의견을 토대로 어떻게 바로 잡아야할 것인지에 대해 제안한다. 일본기업이 정보시스템의 BCP작성을 도입하기 시작한 것은 1995년의 한신·아와지 대지진이 계기였다. 그 때문에 많은 BCP가 지진에 대해서 직하형지진만을 상정하고 있었다.

일본이 2007년 6월에 발표한 「중앙부처 업무 연속 가이드」도, 수도권직하형지진을 대비한 지침이었다. 기업뿐만 아니라 많은 정부기관에서도 동일본대지진 같은 광역 재해에 대한 대비가 불충분했다. 후쿠시마 제1원자력발전소의 사고와 연안부에 있는 원자력/화력발전소의 손상에 따른 장기간에 걸친 전력위기 등은 상정조차 하지 않았었다.

「상정외」를 모두 없앤다 ▶ 「3.11증후군」에서 탈출

동일본대지진에서는 평야부분까지 덮치는 해일과 계획정전 등, 상정외의 사태가 많이 발생했다. 이로 인해 「상정외를 모두 없애지 않으면 안 된다」라는 생각은 오해다. BCP 입안 컨설팅을 다루는 후지쯔 총연의 이토 타케시 BCM사업부장은 “상정외를 없애지 않으면”이라고 생각하는 것은 「3.11증후군」이라고 분석했다. 3.11증후군의 폐해는 「BCP는 도움이 되지 않는다」라는 생각에 빠지기 쉽다는 것이다.

동일본대지진의 여진, 도카이지진과 도난카이·난카이지진, 돌발적인 대규모 정전(블랙아웃)라고 하는 리스크는 산재돼 있다. 그 모든 것에 대해서 대책을 강구하는 것은 비현실적이다. 모든 리스크를 상정하려고 생각하면, 최종적으로는 「BCP는 생각만큼 헛되다」라는 결론에 이르게 될 우려가 있다. 방재교육의 일인자인 군마대학 광영수도권방재연구센터장인 가타다 도시타카교수는 “BCP는 상정한 리스크만 갖추는 것이 아니라, 상정하지 않은 사태가 일어난다는 전제하에 갖추어야 한다”고 강조했다.

한편, 가타다교수가 방재 어드바이저를 맡고 있는 이와테현 카마이시시에서는 해일 내습시 학교 관리하에 있던 아동·학생 희생자가 없었다. 카마이시시에서는 아이들에게 평소부터 “상정을 믿지 말아라”, “스스로 상황을 판단해서, 그 상황하에 최선을 다해야 한다”라고 방재교육을 실시했었다. 2011년 3월 11일 아이들은 스스로의 판단으로 소정의 피난장소보다 멀리 떨어진 곳으로 피난, 1000년에 한번이라고 불리는 대해일로부터 생명을 지켰다.

어쨌든 복구를 목표로 한다 ▶ 「대체전략」을 검토

피해발생시에는 인원과 보수부품을 신속하게 모으고, 그 장소에서 시스템의 복구를 도모한다. BCP로 이런 방침을 세우고 있는 기업은 적지 않다. 후지쯔 총연의 이토사업부장은 “광역재해에 대비하기 위해서는 피해를 입은 거점에서 업무와 시스템을 재개하는 『복구전략』뿐만 아니라, 다른 장소에서 업무와 시스템을 연결하는 『대체전략』도 검토해야 한다”고 호소했다.

대체전략이란 예를 들면 도쿄의 본사에서 업무의 연속이 어렵게 되었을 경우 오사카의 거점으로 연결한다는 방침이다. 이토사업부장은 “다른 장소로 연결한다는 것은 대규모의 일로 들리지만, 부품을 항상 복수로 준비해 둘 필요는 없다.

그보다도 다른 장소에서 업무와 시스템을 연결하기 위해 필요한 순서와 부품을 다시 한번 검토하고, 평소부터 인계 훈련을 실시하는 것이 중요하다”고 지적했다.

후지쯔 그룹의 예를 들어보자. 동일본대지진으로 회사는 후쿠시마현 다테시에 있는 테스크탑 PC와 PC서버의 제조 자회사 후지쯔 아이소텍이 큰 피해를 입었다. 그로 인해 제조업무를 시마네현 히카와쵸에 있는 노트북 제조 자회사 시마네 후지쯔로 전환했다. 지진발생으로부터 12일 후인 2011년 3월 23일에는 시마네 후지쯔에서 대체 생산 시작이 가능해졌다. 이토사업부장은 “만약 판단이 24시간 늦었었더라면, 업무전환에 3배의 시간이 걸렸을 것이다.”라며 “부품과 연료는 동일본대지진이 일어나고 나서 조달했다. 판단이 빨랐기 때문에 타사보다 빠르게 조달하는 것이 가능했다”고 회고했다.

후지쯔는 미리 PC와 PC서버 생산의 대체전략을 정해, 필요한 대책을 검토하고 있었다. 게다가 생산 전환 훈련은 2008년도부터 2010년도까지 3년에 40회 이상이나 반복하고 있었다. 대체전략을 책정하고 있었기 때문에 재해시에도 신속한 판단을 내릴 수 있었다. 대체전략을 정하면 설비와 부품이라고 하는 「하드」의 준비는 하지 않아도 대책의 입안과 훈련이라고 하는 「소프트」의 준비를 하는 것만으로도 효과를 얻을 수 있다.

전문가의 의견에 맡긴다 ▶ 지진피해시의 행동을 재검토한다

BCP를 재검토하는데 있어서 가장 중요한 정보는 기업의 「밖」이 아니라 「안」에 있다. 기업은 지금 당장이라도 동일본대지진발생후의 「행동기록」을 정리하고, 지진피해시에 할 수 있었던 일, 할 수 없었던 일을 분석해야 한다. 그러면 기존 BCP의 문제점이 떠오를 것이다. 우선 종업원의 청취 등 정성적인 조사를 기본으로 언제, 누가, 어디서, 무엇을, 어떻게 시행했는지를 기록한다.

아울러 실제로 BCP를 시행했을 때 현장이 어떻게 인식 되었는지 또 무엇을 과제로 느꼈는지 등 종업원의 의견을 기록해야 한다. 지진피해 당일에 지진발생부터 2시간이내, 6시간이내, 12시간이내에 무엇을 했는지 등 보다 세세한 조사가 요구된다. 만약 조사가 아직 이루어지지 않았을 경우는 종업원의 기억이 희미해지기 전에 실시해야 한다. 행동기록을 분석해서 우선 BCP가 없었던 경우에 어떠한 문제가 발생했는지, 미리 대책을 준비하는 것이 어느 정도 시간을 단축시키는지 알 수 있게 된다. 이런 검증은 외부의 전문가의 의견을 듣는 것보다 가치있다.

모든 시스템을 일제히 복구 ▶ 업무시점으로 구성관리

BCP를 발동했을 때 시스템 담당자가 모든 시스템을 복구하려고 하는 것은 옳은 방법이 아니다. 업무단위에서 우선도가 높은 업무에 관련된 시스템부터 순차적으로 복구하는 것이 옳다. 경영단은 우선도가 높은 업무부터의 복구를 생각하기 때문이다. BCP를 잘 아는 도쿄카이죠니치도 리스크컨설팅의 아오치 다타히로 비즈니스 리스크 사업부 수석연구원은 “업무시점으로 시스템을 복구할 수 없는 기업은 의외로 많다”라고 지적했다.

아오치 수석연구원의 염려를 증명하는 조사가 있었다. 일본은행의 BCP조사에서는 조사대상의 34%에 이르는 28개 금융기관이 시스템을 원격지가 있는 백업시스템으로 교환할 때 「시스템단위로 교환하는 것이 불가능」이라고 회답했다. 이런 금융기관에서는 우선업무만 복구하려고 해도, 전체 시스템을 교환할 필요가 있기 때문에 시간이 더 많이 걸리게 된다. 우선은 업무와 시스템 구성을 함께 관리하도록 해서, 중요 업무에 관련된 시스템을 우선적으로 복구하도록 정비할 필요가 있다.

훈련은 반복해서 실시 ▶ 시나리오를 매회 바꾼다

BCP에서 필요한 방재훈련은 「같은 시나리오를 몇 번이나 반복해서 사전에 정해진 매뉴얼대로 행동 가능하도록 준비하는 것」이라고 생각하고 있지는 않은지. 그렇다면 그것은 실수이다. 방재훈련에서는 매회 상정된 재해와 시나리오를 변경해서 여러 가지 순서로 시험해보는 것이 요구된다. 재해의 종류와 규모에 따라 실시해야 할 대책이 전혀 다르기 때문이다.

후지쯔 에프사스는 방재훈련으로 상정한 “지진”을 매년 변화시킨다. 2009년도는 동일본대지진과 같은 재해지역이 확대되는 「도난카이·난카이지진」을 상정하고 훈련했다. 「광역재해에 대한 지휘·명령계통이 기능하는지, 정보전달의 실효성을 시험했다. 그 경험이 동일본대지진 때에 정보공유가 원활하게 진행되어 도움이 되었다」라고 쿠라타 노리아키 업무프로세스개혁추진총괄부장은 이렇게 회기했다. 도쿄에 본사를 둔 기업의 경우 수도권직하형지진만 상정하고 있는 곳이 많다. 그렇다면 광역재해 훈련으로서는 불충분하다. 빠르게 내용을 재검토할 필요가 있다.

그룹기업과 서로 돕는다 ▶ 경합기업과 타업종과도 협력

거대재해에 맞서기 위해서는 자사의 인원과 설비만 의지하는 것이 아니라 타사와의 협력이 필요하다. 그룹기업이나 평소부터 관련이 있던 거래처와 연계를 긴밀히 하는 것은 물론이지만, 협력상대는 이뿐만이 아니다. 비상사태를 이겨내려면 경합기업이나 타업종과의 협력도 재검토할 필요성이 있다. 실례를 들어보면, 많은 신문사는 「재해원조협정」을 맺고 있다. 동일본대지진이 발생한 3월 11일 미야기현의 카호쿠신보에서는 본사의 제작시스템을 사용할 수 없게 되었다.

그래서 협정을 체결하고 있던 니카타일보에 기사 데이터를 전송해 니가타일보의 시스템을 사용해 지면데이터를 제작했다. 지면데이터는 카호쿠신보의 인쇄센터에 보내져, 예비 전원을 사용해 47만 2000부를 제작했다. 원격지의 백업센터로서 타업종의 기업끼리 데이터센터를 상호이용하는 사례도 있다. 다이와 종합연구소는 파나소닉 전공 인포메이션 시스템즈가 오사카에서 운영하고 있는 데이터센터를 백업센터로 이용하고 있다.

다이와 종합연구소의 스즈키 코이치 전무이사는 “시스템 인프라를 표준화할 수 있으면 재해시 시스템의 협력도 보다 용의하게 될 것이다”라고 말했다. BCP를 목적으로 타사와 이런 제휴를 맺는다고 하는 선택지도 추후 검토해야할 것이다